PROYECTOS Y SU DESARROLLO

LOS PROYECTOS, SU NATURALEZA Y FINALIDAD



Tomado de: BAGULEY Philip. En: “Como gestionar proyectos”. Barcelona: Folio. 1995.




Visión de conjunto

La primera etapa de nuestro viaje a la dirección con éxito de proyectos es echar un vistazo a lo que queremos decir con un “proyecto”. Este capítulo trata sobre la naturaleza, características y variedad del proyecto y compara y contrasta la manera en que los proyectos son dirigidos con las tareas directivas diarias con las que todos estamos familiarizados.

Objetivos

Cuando haya leído este capítulo, deberá:
• Conocer cuáles son las características fundamentales de todos los proyectos.
• Entender las diferencias que hay entre los proyectos y la gestión diaria.
• Tener una definición básica que pueda ser aplicada a todos los proyectos.
• Haber asimilado la idea del ciclo de vida del proyecto.




LOS PROYECTOS - ¿COMUNES O INUSUALES?


Los primeros proyectos del hombre consistieron en la creación de grandes estructuras tales como el Arca de Noé, la Torre de Babel, Stonehenge o las pirámides, y constituían acontecimientos raros que se daban una vez en la vida. En los noventa los proyectos se están convirtiendo en una característica cada vez más común de todas nuestras vidas y de manera particular de las organizaciones en las que trabajamos y que crean nuestros productos y servicios. Esta presencia cada vez mayor responde a dos razones. La primera de todas es la creciente constatación de que el proyecto puede ser un poderoso instrumento de gestión que potencia la capacidad de los directivos de planificar, dirigir y ejecutar las formas de utilizar los recursos de la organización. Como tal, un proyecto bien concebido y dirigido puede realizar una gran contribución tanto a la eficiencia como a la efectividad de toda organización, cualesquiera que sean sus objetivos y cualesquiera que sean los productos y servicios que generen. La segunda razón tiene que ver con la creciente competitividad y volatilidad del ambiente en el que funcionan todas nuestras organizaciones. Con el fin de sobrevivir y crecer en medio de este hostil y exigente entorno, las organizaciones necesitan desarrollar y utilizar la capacidad de reaccionar y responder de manera rápida a las necesidades de sus clientes. El proyecto es una vía probada y efectiva de hacer esto y de potenciar la capacidad de cualquier organización de responder efectiva y eficientemente a estas necesidades.



LOS PROYECTOS - ¿GRANDES O PEQUEÑOS?


A pesar de la creciente utilización de los proyectos es evidente que muchos de los proyectos con los que estamos familiarizados tienen que ver con resultados enormes, caros y muy publicitados. Entre los ejemplos modernos de este tipo de proyectos podemos citar el proyecto espacial soviético del Sputnik, el proyecto americano “Hombre en la luna”, el avión supersónico Concorde, el túnel del Canal de la Mancha y la presa de Assuan. Pero no todos nuestros proyectos son faraónicos, multimillonarios, esfuerzos de décadas que incluyen la creación de artefactos enormes y de sofisticada y avanzada tecnología. Los proyectos que nuestras organizaciones suelen realizar con frecuencia tienen que ver con actividades de corta duración y de costes más bajos tales como el lanzamiento de un nuevo producto, la reducción de los periodos de introducción de nuevos productos, el cambio de imagen de tiendas o de otros establecimientos minoristas, o el traslado de las oficinas u otras instalaciones.


LOS PROYECTOS - ¿EDIFICIOS O IDEAS?


Estos proyectos no sólo relacionados con resultados físicos tangibles, sino que pueden implicar la recogida de información, el cambio de estructuras propias o de otras organizaciones, o influir sobre las opiniones o conductas de los demás. Ejemplos de estos proyectos de influencia los encontramos en las campañas de publicidad diseñadas para persuadirnos a moderar la cantidad de alcohol que bebemos o a variar nuestra dieta y a realizar ejercicios para reducir el riesgo de padecer enfermedades coronarias. Los proyectos de las organizaciones en las que trabajamos suelen estar dirigidos a modificar la manera que tenemos de hacer las cosas. Por ejemplo, el proceso fundamental para potenciar la eficiencia es visto, por muchas de nuestras organizaciones, como un proceso continuo, consistente en pasos pequeños que van creciendo. Sin embargo también se dan ocasiones y circunstancias en las que es necesario dar un gran paso, o incluso un salto, hacia delante. Estos grandes pasos suelen ser llamados proyectos y pueden variar de manera considerable en tamaño, coste y duración. Pueden estar relacionados por ejemplo con el cambio en los recursos físicos que esas organizaciones utilicen, como la construcción de un nuevo bloque de oficinas o una fábrica, o relacionados con cambios en procedimientos y métodos tales como la introducción de un manual de calidad basado en la ISO9000. Pueden estar relacionados con la influencia sobre la gente a fin de modificar su conducta o sus visiones o sus opiniones como en una campaña de gestión de calidad total, o la distribución de información, como sucede con el informe anual de una sociedad. En la franja inferior de la escala de tamaño y coste, estos proyectos pueden consistir en el diseño y la introducción de un nuevo programa de formación, la instalación de una máquina de venta automática de bebidas o la modificación de un formulario.



LOS PROYECTOS - ¿TRABAJO O DIVERSIÓN?


Nuestra experiencia de estos proyectos no se limita a los lugares u organizaciones en los que trabajamos, puesto que todos hemos tenido, y seguiremos teniendo, proyectos que reflejen nuestras propias necesidades individuales y nuestros deseos. Estos proyectos tienen que ver, ejemplo, con la educación de nuestros hijos, la ubicación y las características de nuestros hogares, el coche que conducimos, lo bien que nademos, bailemos, corramos o juguemos a golf o cualquier otro aspecto de nuestra vida. Pueden dar como resultado la mudanza de nuestra casa, la construcción de un anexo a la misma, organizar unas vacaciones o incluso elegir y comprar un nuevo traje o vestido.






TODOS LOS PROYECTOS QUE HABITAN EN LA TIERRA



Por ahora podemos ver que los proyectos pueden estar relacionados con cualquier aspecto de nuestra vida y que estos proyectos pueden:

• Ser de cualquier tamaño.
• Llevar días o décadas en concluirse.
• Implicar costes desde unos miles hasta billones de pesetas.
• Tener resultados tangibles o intangibles.
• Incluir cualquier número de personas, desde individuos a naciones enteras.

Y sin embargo, a pesar de la rica diversidad evidente en la amplia gama de sus resultados, tamaño, coste y duración, todos estos proyectos tiene una serie de características en común. Frente a la considerable variedad de estos proyectos, parece difícil aceptar que todos los proyectos, ya sea los que tienen que ver con la construcción de una nueva fábrica, o con comprar un traje nuevo, o con persuadir a la gente para que modifique su conducta, tengan un número de características limitado y sin embargo común. Este es el caso, sin embargo, y lo que ahora necesitamos hacer es identificar cuáles son esas características esenciales.

1. En todos los proyectos hay personas implicadas

Los proyectos están centrados en personas que necesitan y exigen, sea cual sea su duración y resultados, la capacidad y la habilidad de las personas con el fin de crear, planificar y dirigir los procesos y actividades relacionados. Estas personas, su capacidad y habilidad permiten que los detalles tanto de la marcha como del contenido del proyecto se adapten y cambien frente a los caprichos del mundo “real”. Sin ellos el proyecto se convertiría en una cáscara vacía sin apenas algo de su energía y fuerza originales. Pero los proyectos comparten esta característica de centrarse en las personas con las operaciones de rutina diaria que tienen lugar en nuestras organizaciones también estas operaciones, si han de ser realizadas con éxito, necesitan y exigen la capacidad y la habilidad de las personas implicadas. Sin embargo, como veremos en breve, las exigencias de los proyectos son distintas, tanto en contenido como en magnitud, a las exigencias de nuestras actividades diarias.


2. Todo proyecto es de alguna manera único

Cada proyecto tiene, en su núcleo, características, que son únicas para ese proyecto. En algunos proyectos la influencia de estos rasgos únicos serán considerables y éstos serán acontecimientos singulares, únicos mientras que otros proyectos mostrarán un grado menor de unicidad. Por ejemplo, la construcción de la barrera fluvial del Támesis era un gran proyecto único que no se podrá repetir en ninguna otra parte, mientras que un proyecto para la construcción de viviendas en las afueras de Chester tendrá su unicidad limitada a los factores asociados con esa ubicación en particular. Es decir, que mientras que las casas para construir puede que sean de un diseño tipo y no sean únicas, la ubicación sí que es única y tendrá sus propias características, entre las que estarán la forma, el tamaño, el alcantarillado y los accesos, etc. De manera similar, un proyecto para reestructurar el departamento de servicios sociales de un municipio será totalmente único en el hecho de que reflejará, entre otras cosas, el entorno político y económico del momento, el número, localización y necesidades de su conjunto único de clientes y la capacidad, la disponibilidad y experiencia de su grupo de empleados único. Sin embargo, un proyecto para potenciar la efectividad de un equipo dentro de ese departamento producirá unos resultados que pueden ser aplicados en cualquier parte, a pesar de la unicidad de la composición de equipo y de su carga de trabajo. Por lo tanto todo proyecto es en mayor o menor medida único. En esto difieren considerablemente de las repetitivas actividades diarias de nuestras organizaciones.

3. Todos los proyectos existen en un periodo de tiempo limitado y definido

Todo proyecto tiene una fecha límite de finalización. Esto significa que el proyecto tiene una vida limitada, no prosigue por los siglos de los siglos, y llegará un momento en el que esté concluido. Cuando se alcanza este punto el proyecto deja de existir, su equipo de gestión se disolverá y se dedicará a otros proyectos y el resultado será entregado a aquellos que vallan a realizar las tareas de gestión diaria. En los proyectos mayores y de gran complejidad, este periodo de vida puede suponer varios años, pero incluso estos proyectos alcanzan su fin. Esta característica contrasta también y fuertemente con las actividades diarias y repetitivas de nuestras organizaciones.





4. Todos los proyectos están relacionados en primer lugar con el cambio

Mientras que las operaciones diarias están relacionadas en primer lugar con la continuidad, previsibilidad y estabilidad, las actividades de un proyecto están casi exclusivamente relacionadas con el cambio; con derribar lo viejo y levantar lo nuevo. Como veremos en el Capítulo 9, las habilidades necesarias para gestionar este ambiente de cambio son bastante diferentes de las que se necesitan para mantener la relativa estabilidad y previsibilidad de las operaciones diarias de una organización.


5. Todos los proyectos tienen unos resultados y objetivos definidos

Todos los proyectos tienen unas metas claramente definidas o un conjunto de resultados deseados. Estos pueden ser, por ejemplo, la construcción de un edificio o la publicación de un libro. Suelen estar divididos en subobjetivos o subtareas, las cuales, como veremos en el Capítulo 5, ayudan en la planificación, el control y la gestión del proyecto. A menudo estas subtareas suelen interdependientes es decir, que necesitan que otras tareas sean realizadas previamente antes de ser ellas mismas ejecutadas y todas ellas deben ser concluidas a fin de alcanzar el resultado final del proyecto.


6. Todos los proyectos son llevados a cabo con la utilización de distintos recursos

Una de las características básicas de un proyecto es la manera en que utiliza sus recursos. Por ejemplo, un proyecto para reducir los índices de criminalidad en una comunidad requerirá información sobre la naturaleza y la localización de crímenes pasados y sobre los que estuvieron implicados en ellos tanto víctimas como actores de los mismos, y requerirá la capacidad de analizar esta información. Este proyecto requerirá igualmente un conocimiento sobre patrones sociales e idiosincrasia de la comunidad, lo que es factible y aceptable en términos de actividades preventivas, y los recursos disponibles para llevar a cabo la vigilancia. Cada uno de estos recursos puede estar contenido en una persona distinta y será necesario en diferentes etapas del proyecto, y su utilización será fugaz y efímera. De igual manera, un proyecto para la construcción de una casa requerirá periodos de actividad de los albañiles, los electricistas, carpinteros, tejeros, escayolistas y pintores. Estos periodos de actividad rara vez se solaparán unos con otros pero dependerán los unos de los otros. Por ejemplo, el pintor no puede empezar sus actividades hasta que el carpintero, el escayolista y el tejero hayan terminado las suyas. Estos a su vez no podrán realizar sus actividades hasta que el electricista haya acabado las suyas, y así sucesivamente. La naturaleza transitoria de estos recursos se pone de manifiesto en el equipamiento necesario para los proyectos; en este caso, las excavadoras, los andamios, las grúas, etc. En un proyecto bien gestionado éstos aparecerán cuando se les necesite, no antes y serán retirados cuando su tarea sea haya concluido. Esto contrasta también en gran medida con la naturaleza fija de los recursos utilizados en las actividades operativas diarias de nuestras organizaciones.


LOS PROYECTOS Y LAS ACTIVIDADES DIARIAS


Como podemos deducir de lo que acabamos de exponer, las características de un proyecto son bastante diferentes de las de las actividades de la rutina diaria de nuestras organizaciones. Los proyectos tienen fechas de finalización y resultados definidos y tienen que ver con la unicidad, el cambio y el uso de recursos transitorios, mientras que la rutina, las operaciones diarias de nuestras organizaciones tienen que ver con la estabilidad, la continuidad y la repetición. Una manera de ilustrar estas significativas diferencias se muestra en la página siguiente.




















Proyectos y tareas diarias




Estas diferencias significan que los proyectos son:

• Únicos.
• Utilizan recursos transitorios.
• Tienen fechas de finalización fijas.
• Están relacionados con el cambio.



En contraste, nuestras actividades diarias están relacionadas con:

• La repetición y la réplica.
• La estabilidad.
• Utilizan recursos fijos.

A causa de estas diferencias, los proyectos:

• Son distintos de las demás actividades que desarrollamos en nuestras organizaciones.
• Deben estar organizadas, planificadas y gestionadas de manera distinta a la que lo hacemos con las actividades diarias.

Estas diferencias implican que los proyectos, si quieren alcanzar, el éxito, exigen la utilización de distintos enfoques y aptitudes en su dirección. En capítulos posteriores veremos cómo los proyectos son:

• Estructurados.
• Gestionados.
• Planificados.
• Controlados.
• Concluidos.

Podrá descubrir algunas de las diferencias que hay entre sus tareas rutinarias y sus proyectos utilizando la siguiente lista de comprobación de proyecto.



LISTA DE COMPROBACIÓN DE PROYECTO

1 Piense en un trabajo o tarea que haya finalizado recientemente
2 Escriba, en una sola frase, lo que ha logrado realizando dicho trabajo.
3 Responda las siguientes preguntas a cerca del trabajo
¿Tenía una fecha determinada de inicio? Sí__ No__
¿Tenía una fecha determinada de finalización? Sí__ No__
¿Le implicaba a usted y a otras personas? Sí__ No__
¿Implicaba cambiar algo? Sí__ No__
¿Tenía la tarea un resultado claro y bien definido? Sí__ No__
¿Ha sido el resultado claro y poco usual? Sí__ No__
En caso afirmativo, ¿ha sido poco usual porque
-nunca antes se había hecho? Sí__ No__
-usted no lo había hecho antes? Sí__ No__
-era único? Sí__ No__
¿Requería la tarea personas con una serie de
Capacidades diversas? Sí__ No__

Clave: Si suma siete o más síes entones es que se trataba de un proyecto, cinco o menos síes indican una tarea rutinaria. Entre cinco y siete síes probablemente signifique que el trabajo no estaba lo suficientemente definido o que se trataba de una tarea rutinaria poco usual.


LOS PROYECTOS – UNA DEFINICIÓN


Nuestra revisión de las características de todos los proyectos debería, hasta ahora, habernos llevado al punto en el que podemos comenzar a pensar en una definición sencilla y condensada de lo que es un proyecto. Cuando empezamos a mirar lo que otras personas han dicho y escrito no es sorprendente, a la vista de la considerable variedad de proyectos creados por nuestras organizaciones, encontrar que nuestro lenguaje y, de manera más específica, la literatura sobre dirección de proyectos contiene una gran variedad de definiciones para los proyectos. Por ejemplo, un diccionario típico ofrece una definición sencilla y básica, al decirnos que proyecto es “un plan o programa”. Otras definiciones enfatizan en la incertidumbre que implica todo proyecto y normalmente nos hablan de “riesgo”, “incertidumbre” y de “pasos hacia lo desconocido”. Otras definiciones nos hablan de manera elocuente del “esfuerzo humano”, mientras que otras señalan los resultados específicos o sencillamente el inicio y la conclusión.

Pero en ninguna de éstas logra captar la esencia de un proyecto, que, como vimos con anterioridad, manifiesta la unicidad y la afirmación definitiva sobre la duración y sus resultados. De aquí en adelante la definición que utilizaremos será una sencilla y directa que nos diga que un proyecto es:

Una secuencia de actividades que:
• Están conectadas.
• Son llevadas a cabo en un periodo limitado de tiempo.
• Están dirigidas a generar un único pero bien definido resultado.

Cuando aplicamos esta definición a los ejemplos de proyectos dados anteriormente en este capítulo, encontramos que todos ellos encajan, todos muestran un cierto grado de unicidad, consisten en actividades que están relacionadas unas con otras y tienen unos resultados definidos y un periodo de vida limitado. Esto significa que podemos considerar el proyecto y su dirección como un instrumento que utilizar a fin de lograr cualquier resultado que:

• Sea de naturaleza única u original.
• Pueda ser definido.
• Tiene que ser alcanzado en un periodo de tiempo específico.

Esto significa, por ejemplo, que podemos utilizar un proyecto para:

• Reorganizar nuestra empresa o departamento.
• Mejorar los resultados de nuestra organización.
• Introducir una nueva manera de hacer las cosas.
• Deshacernos de una vieja manera de hacer las cosas.
• Influir en la forma en que la gente piensa o siente respecto a algo.





Pero el proyecto sólo es uno de los muchos instrumentos que los directivos utilizan, y deben entender no sólo cuándo utilizarlo sino también, y quizá lo que es más importante, cómo utilizarlo. Para asegurarnos de que damos el siguiente paso en nuestro camino hacia ese conocimiento necesitamos identificar loas dimensiones básicas de todos estos proyectos.




PROYECTO – LAS DIMENSIONES BÁSICAS


Muchos directivos caen en la trampa de pensar en un proyecto solamente en términos de sus resultados o logros. Por ejemplo, puede que consideremos un proyecto de reorganización de una oficina sólo en términos del resultado de recolocar los despachos y demás mobiliario. Sin embargo los resultados de ello y de hecho todos los proyectos tienen otras dimensiones. Podemos preguntar por ejemplo, sobre:

• ¿Cuánto tiempo duró la reorganización?
• ¿cuánto costó?
• ¿se desplazaron los despachos y demás mobiliario a las posiciones deseadas?
• ¿logró la reordenación lo que se pretendía?

Estas otras dimensiones del proyecto pueden ejercer una influencia significativa sobre la eficiencia y la efectividad del procesos del proyecto. Como resultado, cuando definimos, dirigimos, planificamos, realizamos el seguimiento y controlamos un proyecto tenemos que hacerlo teniendo en cuenta las cuatro dimensiones básicas interconectadas del proyecto. La dirección tradicional de proyectos se ha centrado, sin embargo, solamente en las tres dimensiones complementarias:

• la naturaleza de los logros o resultados
• el tiempo requerido para alcanzar estos logros
• el coste de los resultados utilizados en el proyecto

Sin embargo, a finales del siglo veinte, la presencia y la influencia de la Revolución de la Calidad con su énfasis en la provisión de las necesidades de los clientes significa que ahora tenemos que añadir una cuarta dimensión complementaria a la calidad o el “cumplimiento del cometido” del resultado del proyecto

Por ejemplo, un proyecto de construcción de una casa estaría definido, de una manera tradicional, solamente en términos de su:

• resultado –número y tamaño de habitación, forma, comodidades, capacidad, etc., como sería: cuatro dormitorios, dos baños, casa rústica de madera con patio, piscina exterior y barbacoa
• coste – 30.000.000 pts.
• Duración – disponible a partir del 1 de diciembre de 1999

La dimensión adicional cuarta de la calidad relaciona el proyecto con las necesidades del cliente y se expresará en términos de factores individuales como idiosincrásicos. Ambos serán objetivos, como por ejemplo “¿resulta el baño lo suficientemente amplio para dos adultos?”, y subjetivos, como “¿es bonita la casa?”. Aquellos de ustedes que hayan llevado a cabo un proyecto de búsqueda de vivienda reconocerán la importancia que tienen estos factores subjetivos y el poder de influencia que tienen en la toma de decisión.

Estas cuatro dimensiones de tiempo, coste, resultado y calidad son las dimensiones básicas de todo proyecto. Como tales deberán:
• Estar claramente definidas al inicio del proyecto
• Ser seguidos a lo largo de la duración del mismo
• Ser cuidadosamente dirigidas y controladas en todo momento.

En verdad, la importancia de estos factores es tal que se puede sostener que el hecho de no definirlos al comienzo del proyecto dará como resultado un proyecto fracasado. Estas dimensiones están tanto conectadas como dependiendo unas de otras, como se muestra abajo:





















Por ejemplo, una escasez de tiempo para concluir un proyecto puede ser compensada contratando más mano de obra a un coste adicional o reduciendo el contenido de trabajo modificando el resultado. Igualmente, un aumento en las dimensiones del resultado o de la calidad del proyecto pueden requerir aumentos tanto de tiempo como de dinero para compensar.



EL CICLO VITAL DEL PROYECTO


También resulta evidente que a pesar de lo bien definidos que estén los resultados deseados, el proceso del proyecto está, como todos los esfuerzos humanos, sujeto al cambio, el crecimiento y el declive. Los proyectos crecen, desde modestos comienzos, para convertirse en grandes e impresionantes hazañas que maduran y finalmente mueren. Este patrón de crecimiento y declive es un patrón familiar que podemos ver en muchos sistemas orgánicos u organismos. La idea del ciclo vital también es comúnmente utilizada en la literatura de gestión, con ejemplo de marketing que describen las variaciones del volumen de ventas durante la vida de un producto, y de la garantía de calidad que describen cómo la confianza en un producto varía con la edad del mismo. Esto también puede aplicarse a los proyectos. En su forma más simple, las etapas del ciclo vital del proyecto son:

• Concepción. Durante esta etapa se identifica el proyecto, se revisa su factibilidad y se realizan las estimaciones iniciales del coste. Esta etapa también implica una definición inicial de los resultados y del tiempo. El final de esta etapa, durante la cual el proyecto es comparado con otros proyectos u otros niveles de resultados, estará marcado por la decisión de llevar el proyecto adelante o no. la decisión de llevarlo a cabo conducirá a la siguiente etapa de crecimiento mientras que la decisión contraria conducirá al fin del proyecto. Muchos proyectos terminan en esta etapa y en el Capítulo 3 se explica cómo se realiza la toma de decisiones.
• Nacimiento y desarrollo. Durante esta etapa se desarrolla el diseño detallado del resultado del proyecto y se toman las decisiones respecto a quién hará qué y cuando. Se concretan las estimaciones de tiempo y de costes. Tanto esta etapa como la anterior implican un ritmo de actividad lento, aunque con aceleración.
• Fase adulta. Esta es la etapa en la que tiene lugar el trabajo planificado. Supone igualmente la fase con mayor índice de actividad y como tal requiere unos procedimientos de seguimiento, de control y de previsión efectivos que dirán al director del proyecto qué es lo que se ha hecho o gastado o no, qué es lo que se debería haber hecho o gastado, y qué es lo que se deberá hacer o gastar en el futuro. Al final de esta etapa el proyecto habrá alcanzado su conclusión y el resultado deberá entregarse a aquellos que lo vayan a utilizar.
• Senectud y término. Esta etapa implica un ritmo de actividad lento, en el que se incluye la revisión y la auditoría del proyecto y finalmente la disolución del equipo del proyecto.

Estas etapas del ciclo vital del proyecto se ilustran más delante.

Pero no sólo cambia lo hecho a lo largo de este ciclo, los ritmos a que se hacen las cosas también cambian. Esto significa que la exigencia y necesidades de recursos o esfuerzo que tiene cada etapa del ciclo diferirán de las de los demás y que crecerán y menguarán dentro de cada etapa. Para la mayoría de los proyectos, la fase adulta, con su énfasis en que se realicen las cosas, implica el punto máximo de demanda de recursos, como se ilustra en el gráfico de utilización de recursos de abajo.












































El ciclo vital del proyecto

Nivel máximo de demanda









Tiempo

Demanda de recursos del proyecto

¿TIEMPO, COSTE, RESULTADO O CALIDAD?


Existen otros cambios más sutiles, pero quizá tan importantes, que tienen lugar a lo largo del ciclo vital desde la concepción hasta la finalización. Estos otros cambios tienen que ver con la importancia relativa de las cuatro dimensiones del proyecto de tiempo, coste, resultado y calidad. Durante la fase de concepción las cuatro tienen igual importancia, pero una vez que pasamos a la fase de nacimiento y desarrollo el tiempo empieza a ponerse en cabeza del resultado con la calidad y el coste ocupando el tercer lugar. Esto pone de manifiesto probablemente que la mayoría de las decisiones de programación y planificación se toman en esta etapa. A lo largo de la mayor parte de la fase adulta, el resultado se convertirá en el tema clave, pero al final de esta etapa todas las dimensiones volverán a tener la misma importancia y esta disposición se mantendrá en la senectud y término del proyecto.









DIRIGIR PROYECTOS


El personal de dirigir a menudo es considerado como un acto de malabarismo, en el que el director lucha por mantener en equilibrio con las, a menudo, conflictivas necesidades, entre otras, de la organización, de los clientes y de su personal. El directivo capaz del día a día irá tomando de entre las dimensiones de tiempo, coste, resultado y calidad para satisfacer dichas necesidades. Pero como vimos con anterioridad en este capítulo, una de las características de los proyectos es la existencia de una escala finita de tiempo para su finalización. A consecuencia de ello, la libertad del director para intercambiar tiempo por dinero, el resultado o la calidad estará mucho más limitada que en el que dirige las actividades del día a día.

Una de las formas de considerar el proceso de dirección de proyectos es la de tomarlo como un proceso de conversión en el que el proceso total se crea a partir de una serie de datos:

• Información – sobre tiempos, coste, resultados, calidad y sobre el cliente
• Personas – con sus capacidades, necesidades, experiencias y habilidades
• Recursos – materiales, dinero y tiempo.

El proceso que convierte esto puede ser ilustrado como se muestra abajo.

Información

Personas El proyecto
Completado
Recursos

El proyecto centrado


Cuando sondeamos en la “caja” del centro del proceso lo que encontramos es que el papel del director de proyectos es básico para el éxito del proceso de transformación. Examinaremos este papel con mayor detalle en el Capítulo 5 pero en este momento necesitamos destacar que el director del proyecto tiene que equilibrar las exigencias de:

• El cliente
• El proyecto
• El equipo del proyecto

Sin embargo, este ejercicio de malabarismo no se realiza en el vacío. La elección del proyecto para llevar a cabo está influida por las necesidades y los objetivos tanto de la organización cliente como de la organización del proyecto, las contribuciones y el apoyo prestados por la forma en que el proyecto se organiza, se planifica y se gestiona.

El director del proyecto debe asegurar que se mantiene la integridad del proyecto equilibrando los conflictos, las discusiones y las rivalidades que pueden conducir fácilmente a una erosión de la definición original del resultado, del coste y la duración del proyecto y resolviendo los problemas que surjan como setas venenosas a lo largo de la vida del proyecto. Cómo líder del equipo del proyecto el director del proyecto deberá también dirigir y motivar al personal de su equipo que:

• Sólo serán miembros de dicho equipo mientras dure el proyecto
• Puede que haya sido “prestados” por otros departamentos.

El papel del director del proyecto como líder de un equipo deberá incluir la selección de sus miembros para asegurar que las capacidades funcionales importantes se den en el mismo y la transferencia, al final del proyecto, de estos miembros del equipo a otras funciones. La complejidad y la, a menudo, conflictiva naturaleza de estas tareas, junto con la necesidad de ser capaz de gestionar lo que casi siempre son niveles considerables pero fluctuantes de recursos, significa que el trabajo que realiza el director del proyecto requiere una rara combinación de capacidades y habilidades. Finalmente, este ejercicio de malabarismo de gran habilidad debe ser concluido y el proyecto terminado de manera que se asegure que la experiencia obtenida esté disponible para ser utilizada en otros proyectos.

La dirección de proyectos representa una tarea exigente pero satisfactoria que puede realizar una gran contribución a la capacidad de toda organización de capear los temporales de cambio que se suceden en la era de los noventa.

Resumen

• Los proyectos pueden:
- ser grandes o pequeños
- implicar un número cualquiera de personas
- durar días o años.

• Todos los proyectos:
- implican personas
- son únicos
- tienen que ver con el cambio
- tienen unos resultados y un término definidos
- utilizan una gran variedad de recursos transitorios.

• Un proyecto puede ser definido como una secuencia de actividades que:
- están conectadas
- son efectuadas en un periodo de tiempo limitado
- están dirigidas a generar un resultado único pero bien definido



• Todo proyecto tiene un ciclo vital con las siguientes etapas:
- concepción
- nacimiento y desarrollo
- fase adulta
- senectud y término

• Cada una de estas etapas del ciclo vital del proyecto tiene distintos ritmos de actividad y demanda de recursos.

• El director de proyectos con éxito utiliza una rara combinación de capacidad y habilidades.


2. ELEGIR EL PROYECTO




















EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE


Todos los proyectos tratan el cambio y este proceso de cambio supone una acción bidireccional, que implica tanto la oportunidad de alcanzar el éxito como el riesgo de fracasar. Los proyectos con éxito no sólo son gestionados, planificados y controlados con capacidad y eficiencia, sino que también son seleccionados con meticulosidad y considerados con una profunda comprensión del riesgo que implican. Estos riesgos nos exponen al “azar o al peligro” y sus raíces se hunden en las incertidumbres que a menudo abundan en nuestros lugares de trabajo. Pero la incertidumbre, como el nacimiento o la muerte, siempre estará con nosotros y jamás seremos capaces de eliminarlos. Siempre existirán alternativas que no hayamos considerado, previsto o predicho y limitaciones a la cantidad de la información sobre la que se basan nuestras decisiones. Por ejemplo, cuando se lanza un nuevo producto nos enfrentamos a la incertidumbre de si se venderá ese producto o no, y ponemos en riesgo la inversión realizada en la planta, en materiales y en tiempo con el fin de crear dicho producto. De manera similar, cuando reorganizamos los espacios de trabajo o las oficinas que nosotros y nuestro equipo utilizamos nos enfrentamos a la incertidumbre de si la nueva disposición será tan efectiva como la anterior y arriesgamos la inversión realizada en tiempo, trabajo y dinero con el fin de lograr esa reorganización. Pero el riesgo y la incertidumbre no siempre son negativos en sus implicaciones. Hacer frente a los riesgos e incertidumbres que otros rehuyen puede ser tanto estimulante como gratificante y pueden conducir al logro del éxito. Nuestro nuevo producto puede ser un éxito fulgurante o la nueva disposición de nuestras oficinas nos puede permitir alcanzar niveles máximos de servicio al cliente pero nunca estarán exentos de riesgo.











EL RIESGO - ¿REVOLUCIÓN O EVOLUCIÓN?



Para muchos de nosotros los riesgos que encontramos en nuestra vida diaria son riesgos que han evolucionado lentamente. Esta evolución casi siempre tiene lugar como una serie de pequeños cambios adicionales y nuestra exposición al consiguiente riesgo a menudo está regida por las leyes del azar. Un ejemplo clásico y común de esto es la experiencia de conducir en medio del tráfico. Los riesgos asociados con ello han aumentado gradualmente al aumentar tanto los niveles de tráfico como la velocidad del mismo durante los últimos años. Nuestras respuestas individuales a estos crecientes niveles de riesgo también han sido aplicadas con frecuencia de manera gradual y puede que hayan incluido conducir de una manera más defensiva o efectuar nuestros desplazamientos a diferentes horas del día. Nuestros proyectos, sin embargo, no representan secuencias de cambio gradual, son saltos espectaculares o grandes cambios que como tales son más revolucionarios que evolutivos en su naturaleza.

Estos proyectos representan cambios deliberados y conscientes en:

• La forma que tenemos de hacer las cosas
• Con qué las hacemos.

Como consecuencia de ello nuestros niveles de riesgo sufrirán modificaciones similares. Una de las acciones básicas a la hora de dirigir proyectos con éxito es asegurar que los consiguientes cambios en el riesgo sean aceptables y tolerables. Con el fin de lograrlo necesitamos evaluarlos con el mayor rigor posible. Sin embargo, este proceso no puede eliminar estos riesgos. Dado que nuestros proyectos son únicos, todavía tenemos que realizar nuestro viaje a lo desconocido. Pero otros ya han realizado este viaje antes de nosotros y lo que ahora debemos hacer es estudiar cómo han alcanzado el éxito.
REDUCIENDO LOS RIESGOS Dado que no podemos erradicar el riesgo y la incertidumbre de nuestros proyectos debemos limitar, si es que queremos lograr el éxito, su influencia sobre nuestros proyectos. Con el fin de hacerlo tendremos que: Identificar el tipo, nivel y fuente del riesgo previsible Dar los pasos necesarios (si es posible) para reducir o eliminar dicho riesgo Decidir si asumimos el riesgo o no. Esta secuencia de tres etapas es una parte integral del proceso mayor de evaluación y selección del proyecto, a menudo utilizado para examinar una serie de proyectos alternativos y permitirnos así cuál de ellos queremos aplicar. El primer paso en la reducción de los riesgos de nuestro proyecto es identificar la naturaleza y fuente del riesgo. Una manera de hacerlo es mediante la matriz de riesgo. Esta matriz nos dice que si nuestro proyecto implica hacer algo que nadie ha hecho antes y de una manera que nadie antes ha empleado, nos encontramos ante un proyecto de alto riesgo. La causa de este riesgo es la incertidumbre sobre el éxito del proceso del proyecto y sobre el éxito del resultado, si es que se logra. Cuando utilizamos métodos ya probados en nuestro proyecto o tenemos resultados del proyecto que ya han sido, de una manera o de otra, logrados anteriormente, reducimos los niveles de riesgo de nuestro proyecto. Por lo tanto si decidimos construir una casa utilizando novísimos materiales de alta tecnología como la fibra de carbono y lo hacemos empezando por el techo y continuado hacia abajo en lugar de hacerlo de los cimientos para arriba entonces
Resultado Del proyecto Copado Nunca copado Anteriormente anteriormente

 Matriz de riesgo tendremos un proyecto de alto riesgo. Sin embargo, si decidimos utilizar materiales convencionales o construirla de abajo a arriba, los riesgos se reducen; y si hacemos ambas cosas, tendremos un proyecto de bajo riesgo. Igualmente nos arriesgaremos si intentamos mejorar la eficiencia de nuestro equipo sometiéndole a sesiones de meditación en común a la hora de la comida o mandándoles a todos juntos de vacaciones. Los dos métodos podrían funcionar, pero también implican el riesgo de no funcionar y consecuentemente provocar una bajada de la moral y de la eficiencia del equipo. LA SUERTE Y SUS CONSECUENCIAS Cuando hayamos identificado la causa y los niveles de riesgo de nuestro proyecto, tendremos que echar un vistazo a las consecuencias de dicho riesgo. Muchos directivos sostendrían que si lo hiciéramos necesitaríamos conocer todos los hechos, detalles e implicaciones del riesgo antes de evaluar sus efectos. Pero no siempre sucede así y lo primero que haremos será: Tener en cuenta la suerte o la probabilidad de que se dé el riesgo Tener en cuenta las consecuencias potenciales de dicho riesgo Por ejemplo, un riesgo de alta probabilidad será aquel del que necesitemos saber puesto que tiene más posibilidades de darse, mientras que un riesgo de baja probabilidad aparecerá como menos exigente en términos de necesidad de datos. Sin embargo, esta imagen puede cambiar y de hecho cambia cuando consideramos las consecuencias del riesgo. Por ejemplo, un riesgo que tiene posibilidades de suceder sólo una vez cada cien años parecerá que no requiere mucha atención por nuestra parte. Sin embargo, si cuando se da ese riesgo se produce la muerte de dos millones de personas, en ese caso requerirá muchas de darse dicho riesgo es importante. Nos dará, incluso si tuviéramos que realizar una estimación o adivinar tanto las consecuencias como las frecuencias, una base sobre la que decidir si intentamos reducir el riesgo o no. Por ejemplo, si este producto de probabilidad y consecuencias es alto necesitaremos más datos con el fin definir el riesgo. Si el producto es bajo podremos: Decidir una estrategia a partir de los datos que tenemos Ignorar el riesgo hasta que sus probabilidades aumenten o que adquiera mayores consecuencias Si este producto del azar y sus consecuencias es alto y decidimos obtener más información acerca de dicho riesgo necesitaremos tener en cuenta la respuesta a preguntas tales como: ¿de cuántos datos disponemos ahora? ¿cuántos datos más podemos obtener y a qué coste? El alcance y los resultados de este recolección de información necesita reflejar tanto: el valor anticipado de los resultados ¿por qué gastar más dinero en reunir una información que obtendremos como incremento de beneficio?, como la calidad y precisión de la información ¿por qué gastar tiempo y dinero en evaluar rumores? REDUCIENDO EL RIESGO El siguiente paso en nuestro proceso de elección de un proyecto es intentar reducir el nivel de dicho riesgo. Como vimos anteriormente, el alto riesgo viene de utilizar un proceso de proyecto de cambio no experimentado para generar un resultado absolutamente nuevo. También vimos que podemos reducir el nivel de dicho riesgo utilizando un proceso ya experimentado y/o generado un resultado ya logrado. Pero no siempre es posible y algunos de nuestros proyectos requerirán que vayamos más allá de los límites de la tecnología y de la experiencia disponible. Puede que necesitemos utilizar, por ejemplo, procesos nuevos no experimentados con el fin de alcanzar o mantener el liderazgo del mercado, o podemos escoger intentar nueva vías porque o bien las viejas no funcionan o bien no producen los resultados deseados. Una de las vías para la reducción del riesgo es utilizar una lista de comprobación de riesgo (ver más adelante). Otra de las vías para poder reducir el riesgo es mediante la utilización de estudios de factibilidad. Estos suelen consistir en pequeños equipos multidisciplinares de dos o tres personas y tiene el objetivo de responder a cuestione tales como: ¿cuánto tiempo durará realmente? ¿es posible? ¿cuánto costará? Un buen estudio de factibilidad eliminará las ideas malas o erróneas, identificará los “callejones sin salida” y facilitará una clara valoración del riesgo y del beneficio así como las recomendaciones acerca del siguiente paso que deba darse. Este paso puede incluir una evaluación ulterior de los riesgos implicados y ésta puede realizarse mediante el uso de prototipos y/o pruebas. LISTA DE COMPROBACIÓN DE RIESGO Resultado del proyecto ¿Se trata de un producto o servicio nuevo? Sí __ No __ ¿Utiliza técnica nuevas no probadas? Sí __ No __ ¿Utiliza una tecnología nueva no probada? Sí __ No __ ¿Se incluyen partidas no esenciales? Sí __ No __ ¿Le tiene sin dormir la preocupación de tendrá éxito o no? Sí __ No __ ¿Es complejo o sofisticado? Sí __ No __ ¿Es probable que atraiga a una minoría de usuarios? Sí __ No __ Proceso de cambio del proyecto ¿Ignora alguna experiencia con éxito anterior? Sí __ No __ ¿No posee la capacidad de hacer frente con éxito al cambio y al riesgo inesperado? Sí __ No __ ¿Utiliza piezas de equipamiento fuera de lo normal? Sí __ No __ ¿Utiliza una combinación nueva y no experimentada de piezas normales de equipamiento? Sí __ No __ ¿Le tiene ansioso sobre lo que pasará a continuación? Sí __ No __ Clave: Si tiene mas de cuatro síes, tiene un proyecto de riesgo moderado. Si tiene más de seis, se tratará de un proyecto de alto riesgo. Un prototipo normalmente consiste en un primer intento de lograr el resultado del proyecto, mientras que una prueba consiste en exponer el prototipo del resultado del proyecto o el proceso del proyecto a usuarios “cercanos”. Por ejemplo, un proyecto para construir una presa puede requerir el uso de bloques modulares de hormigón. El riesgo que supone la fabricación de estos componentes en una línea de montaje puede ser evaluado mediante una prueba de una línea de montaje prototipo cuyos productos sean concienzudamente comprobados. Igualmente, un proyecto para cambiar la manera en que se registra y se moderniza la información sobre los estudiantes implica la creación de un nuevo formulario de datos prototipo y su prueba durante un curso o programa. Aunque tanto los prototipos y las pruebas cuestan dinero pueden ser mucho más baratos que el error cometido al no utilizarlos. Todas estas acciones nos ofrecerán más información acerca del riesgo de nuestro proyecto y la oportunidad de reducir dicho riesgo.
 EVALUAR LO POSITIVO, ELIMINAR LO NEGATIVO Una vez que hemos identificado la fuente y el nivel de riesgo y hecho todo lo posible para reducir el mismo, lo que debemos hacer es decir si el riesgo y sus implicaciones financieras o de otro tipo son aceptables. Las técnicas de evaluación de proyectos y de selección son tanto numéricas como no numéricas en su naturaleza y son lo suficientemente versátiles como para ser utilizadas en una gran variedad de ocasiones. Podemos, por ejemplo, hacer nuestra elección calculando el período de tiempo necesario para obtener el reembolso de la inversión inicial de capital, o utilizando sofisticados conceptos de contabilidad tales como el valor actual neto. También podemos utilizar técnicas no numéricas que nos permitan expresar nuestras intuiciones y preferencias. Podemos utilizar estas técnicas, por ejemplo, qué marca y tipo entre distintos lavavajillas queremos comprar para nuestra casa, qué tamaño, tipo y marca de furgoneta comprar para nuestro pequeño negocio, en qué proyecto de investigación invertir o en qué lugar ubicar nuestra nueva fábrica. En cada una de las circunstancias cada una de las elecciones (o proyectos) con las que nos enfrentamos tendrá distintos costes, beneficios y riesgos y éstos raramente serán conocidos con certeza y precisión. Los factores que afectan a cada uno de estos proyectos y nuestra elección de cual llevar a cabo a menudo no se ven limitados a los relacionados con el proyecto en sí. Hay otras influencias como son la legislación, los tipos de interés, las acciones de los competidores y el clima en las relaciones laborales de nuestras organizaciones que también pueden tener un papel significativo a la hora de hacer nuestra elección. Todos estos y otros factores influyen sobre nuestra elección de qué proyecto llevaremos a cabo y esta elección, como vimos anteriormente, es un proceso básico en el proceso de dirigir un proyecto con éxito. ¿CÓMO ELEGIMOS? Las técnicas que utilizamos para evaluar y seleccionar nuestros proyectos pueden ser numéricas o no numéricas en su naturaleza. Pero sea cual sea su fuente o tipo, las técnicas que utilicemos para ayudar en nuestra elección sobre el proyecto debe ser: - Fáciles de utilizar. - De bajo costo en relación al costo total del proyecto. - Flexibles y capaces de responder a los cambios. - Coherentes en su operativa.
- Capaces de generar resultados que sean comprensibles y aceptados que puedan considerarse como realistas tanto en términos de los datos que necesitan como en la manera en que se utilizan esos datos. Todas estas técnicas nos pueden también permitir, si es que van a contribuir al éxito del proyecto, elegir un proyecto que contribuya a la pervivencia y al bienestar de nuestra organización. Para el caso de las organizaciones con afán de lucro esto se medirá en términos de: Rentabilidad. Posición competitiva.
Uso eficiente de los recursos. Sin embargo, muchas de nuestras organizaciones sin afán de lucro se ven cada vez más presionadas a regirse por la autofinanciación o a maximizar el uso de sus recursos escasos. Estos proyectos con éxito contribuirán a cuestiones tales como: la asignación efectiva de recursos caros y escasos como el capital y las personas la seguridad de que dichos recursos se utilizan eficiente y eficazmente en las operaciones de la organización. OBJETIVOS DEL PROYECTO Y LA ORGANIZACIÓN Sean cuales sean los objetivos de nuestro proyecto, si se quiere alcanzar el éxito, deberán ser compatible con los objetivos de nuestro organización y con la finalidad de otros proyectos. Los objetivos de nuestra organización suelen encasillarse en lo que se denominan la estrategia de la organización. Esta estrategia trata el futuro de la organización, y sus objetivos tendrán que ver con: El conjunto de la organización más que con sus partes. El largo plazo más que con el medio o el corto. El amplio abanico de actividades de dicha organización. Si nuestros proyectos no muestran compatibilidad con estos objetivos estratégicos de la organización, invitan no sólo a la suspensión, sino al rechazo. Una manera de evitar este peligro y de lograr la compatibilidad es generar y utilizar una jerarquía de objetivos o árboles de objetivos. Estos consisten en diagramas estructurados de objetivos conexos y deseados y pueden ayudar a identificar los conflictos entre los objetivos de la organización y los del proyecto. También pueden ayudar a descubrir los conflictos entre proyectos individuales. Los trazos básicos de parte de un árbol de objetivos del objetivo de la organización de una escuela de educación superior se muestra a continuación con algunos de sus proyectos asociados. Otra manera de asegurar esta compatibilidad es utilizar listas de comprobación del objetivo del proyecto. Estas ofrecen, al creador del proyecto, una manera de cotejar el proyecto frente a los fines que la organización tiene para sí. Su contenido y detalle reflejarán por supuesto tanto la naturaleza como la dirección de los objetivos de la organización. Por ejemplo, la lista de comprobación de los objetivos del proyecto cuyo objetivo primordial es potenciar su rentabilidad se centrará en cuestiones tales como: Periodo de reembolso del proyecto. Capital necesario. Tasa de retorno del proyecto. Riesgo financiero incurrido. Valor actual neto del proyecto.


Jerarquía de proyectos

Una lista de comprobación de los objetivos del proyecto para otra organización que está considerando las alternativas de reemplazar su sobradamente probado pero obsoleto proceso de producción puede que trate cuestiones tales como: - Riesgos técnicos que implica un nuevo proceso - Impacto en la calidad de los productos - Efectos sobre la imagen de la organización - Implicaciones para el mercado y para la calidad de los productos que
conllevaría mantener el actual proceso en funcionamiento.
No todos sus proyectos tratarán sobre reemplazar lo viejo por lo nuevo, alguno de ellos estarán en relación con potenciar o mejorar las características actuales de su lugar de trabajo. Como ya vimos en el Capítulo 1 estas características pueden estar relacionadas con actitudes, moral, motivación o incluso estructuras de la organización. La lista de comprobación de los objetivos de estos proyectos y de sus “primos”, que tiene que ver con potenciar o mejorar el aspecto físico de nuestro entorno laboral, tendrán muchas cosas en común con las que se señalaron antes, pero también se centrarán en cuestiones tales como: la contribución de un proyecto al programa de mejora continua de los resultados la contribución o la compatibilidad con otros programas globales de la organización tales como la Gestión de la Calidad Total, la concesión de la ISO 9000 o la Carta de los Clientes. Sea cual sea el método que se utilice, los objetivos de estos proyectos, si quieren evitar ser rechazados y alcanzar el éxito, deberán ser compatibles con los objetivos principales de la organización y los de otros proyectos. ELEGIR EL PROYECTO Elegir el proyecto a llevar a cabo requiere una decisión formal consciente, cuyas consecuencias suelen incluir un desembolso de capital y un riesgo. La decisión suele ser tomada por un alto directivo o un grupo de éstos. En las grandes organizaciones estos grupos suelen denominarse “comités de inversión de capital” por su papel en el control y asignación del a menudo escaso o limitado capital requerido por los proyectos. En organizaciones más pequeñas o dentro de los departamentos de las grandes organizaciones la elección puede ser realizada por individuos como el propietario de la empresa, el director general de la organización o el jefe del departamento. La disponibilidad del capital requerido para apoyar estos proyectos estará influida de manera significativa por una gran cantidad de factores variables como los tipos de interés, los niveles de beneficio o la volatilidad del mercado, algunos de los cuales son externos y por lo tanto están fuera de su control. A esta complejidad se le añade el hecho de que mientras que algunos de los proyectos en lid son resultado de las decisiones estratégicas de la organización, otros no se contaba con ellos y deben su existencia a acontecimientos que están fuera del control de la organización. Como resultado, la disponibilidad de capital puede ir desde el extremo de contar con una cantidad fija con la consecuencia de lo que se denomina “racionamiento de capital” al otro extremo de contar con fondos limitados donde todos los proyectos son financiados siempre que su coste marginal sea igual a su rendimiento marginal. Casi siempre, sin embargo, los que toman las decisiones se enfrentan a unas demandas de capital que exceden la disponibilidad y tienen que elegir qué proyecto va a llevarse a cabo. Estas elecciones pueden realizarse de varias maneras distintas, que ahora veremos. Sin embargo al elegir se deberá asegurar que los proyectos que hay que realizar: Contribuirán a la buena marcha y a la pervivencia de la organización. No implicarán excesivos riesgos inesperados. Tendrán objetivos compatibles con los de la organización. ELEGIR SIN NÚMEROS Se pueden dar situaciones en las que los proyectos surgen sin información de apoyo. Esto puede darse, por ejemplo, cuando tenemos que reaccionar con rapidez frente a las circunstancias o cuando la información no está disponible o costaría demasiado generarla. Cuando esto ocurre, necesitamos evaluar el proyecto, pero, por la situación, esto sólo se puede hacer de una manera subjetiva en vez de objetivamente. Ejemplos de cómo y por qué se hace estos son los siguientes.
La crisis operativa Este tipo de proyecto se suele dar cuando somos conscientes de que se aproxima una gran tormenta, inundaciones, un terremoto o un huracán. Puede que necesitemos comprar, por ejemplo, tableros para proteger nuestros escaparates o construir un dique de contención para evitar que la fábrica quede anegada. No hacerlo así puede significar que perdamos la capacidad de vender bienes o de fabricar productos. Bajo estas circunstancias una evaluación formal del proyecto no sólo es impracticable sino también irrelevante. Si, a pesar de estas medidas preventivas, se producen daños en las oficinas, la fábrica o el almacén, puede que nos encontremos ante una situación similar, tenemos que reparar el daño si queremos permanecer en el negocio. Una vez más la utilización de la evaluación formal del proyecto no es posible, creíble o relevante. El enfoque de la gestión de este tipo de proyectos cambia de estimar sus costes y rendimientos al control del gasto requerido. La única excepción a ambas circunstancias se da cuando el coste de la prevención o de la reparación supera el valor de la tienda o de la fábrica. Requisito legal Las leyes, los reglamentos y demás normativas que nos dicen lo que podemos hacer y lo que no en nuestra organización a menudo son objeto de cambio y de reinterpretación. A consecuencia de ello la forma en que funcionan nuestras oficinas, fábricas y almacenes puede que tenga que cambiar también. Aunque seamos capaces de estimar el coste de los proyectos generados por estos cambios, no tenemos elección sobre su aplicación. Una vez más el enfoque de la gestión de este tipo de proyectos cambia de estimar el coste y los rendimientos al control del gasto requerido. Algunos ejemplos serían el tratamiento de humos o de residuos o la adecuación de los accesos para los trabajadores minusválidos. Proyectos de bienestar para los empleados Este tipo de proyectos suele tener que ver con la provisión o la mejora de instalaciones tales como la cantina del personal, restaurantes, instalaciones deportivas y aparcamiento para los coches. Estos proyectos puede que impliquen altos niveles de desembolso de capital y, como tal, requieran una cuidada gestión. Sin embargo, aunque suelen reflejar una política de la organización, rara vez, si es que así sucede, generan beneficios financieros. El status en la organización o los proyectos de poder Todos los directivos poseen poder de la organización, y algunos necesitan ejercer ese poder influyendo en la selección de un proyecto “favorito”. Los motivos para ello son variados. En las grandes organizaciones la estancia de un directivo en cualquier puesto o labor suele estar limitada y su actuación en dicho puesto influirá en su selección para posiciones de mayor responsabilidad. Un resultado de todo esto puede ser la tendencia a favorecer los proyectos que producen un efecto rápido en los beneficios anuales, a menudo a expensas de los proyectos estratégicos de lento crecimiento y de largo plazo. Otros ejemplos de esta influencia, que a menudo puede puentear los procedimientos formales de selección de proyectos, pueden reflejar la intuición o el instinto de directivos experimentados, capaces y poderosos o la idiosincrasia de individuos poderosos. Ventaja competitiva En el ferozmente competitivo y a menudo volátil ambiente empresarial de los noventa, la capacidad de una organización para mantener una ventaja competitiva sobre sus rivales puede suponer una contribución significativa a su rentabilidad. En estas circunstancias una organización puede sancionar un proyecto sin los procedimientos formales de selección de proyectos, ahorrando de esta manera tiempo, entrando en el mercado en primera posición y reduciendo el riesgo de que se den filtraciones de información a favor de sus rivales. La clasificación Esta es una de las técnicas que se suele utilizar para ordenar un grupo de proyectos similares. Se basa en la clasificación, los unos frente a los otros, de estos proyectos bajo una serie de encabezamientos. El proyecto con la mejor clasificación total es el elegido para ser realizado. Los encabezamientos seleccionados reflejarán la naturaleza de los proyectos pero deberán ser igualmente aplicables a todos los proyectos. Por ejemplo, la elección entre los diferentes tipos de vehículos necesarios para responder a las necesidades de reparto de productos de una pequeña empresa puede que tenga encabezamientos que reflejen los costes de capital, los costes de mantenimiento, los costes del seguro, la facilidad para aparcar, la capacidad de carga, la facilidad para cargar y descargar y los consumos de combustible. La subsiguiente matriz de clasificación podría quedar como se muestra a continuación, en la clasificación 1es la mejor y la 3 es la peor. En este caso la alternativa A sería la seleccionada a pesar de que sus altos costes de mantenimiento y la dificultad de acceso a la carga.
Apartados Alternativas

Coste de Capital
Coste de mantenimiento
Coste de seguro
Facilidad de aparcamiento
Capacidad de carga
Facilidad para cargar y descargar
Consumo de combustible

Total A B C
1
3
2
1
1
3
1

12 2
1
3
3
2
1
3

15 3
2
1
2
3
2
2

15
Este tipo de proceso de clasificación: Puede aplicarse de manera fácil. Requiere datos comparativos (“mejor o peor que”) en lugar de datos absolutos. Puede ser llevado a cabo rápidamente. El proceso de clasificación puede ser mejorado todavía con el uso de factores de ponderación que puedan reflejar la importancia relativa de los encabezamientos individuales. ELEGIR CON NÚMEROS Para la mayoría de los proyectos, la naturaleza y tamaño de sus consecuencias y riesgos significan que tienen que ser evaluados con mayor cuidado y precisión. Esto se realiza mediante el uso de métodos basados en datos numéricos. A continuación exponemos algunos ejemplos de cómo y por qué se puede hacer esto.
Reembolso El método del reembolso para evaluar los proyectos de calcular el tiempo que se tardará en que el proyecto rinda su coste inicial de capital. Por ejemplo, un proyecto que cuesta 2.000.000 de pesetas llevarlo a cabo puede que tenga un beneficio anual de 500.000 de pesetas. El periodo de reembolso para este proyecto sería. Coste de realización = 2.000.000 = 4 años Beneficio anual 500.000 Cuando comparemos proyectos, el que tenga el periodo de reembolso más corto será elegido. Aunque este método es sencillo y fácil de utilizar tiene algunas limitaciones significativas. Supone, por ejemplo, que: el cash flow después del periodo de reembolso no tiene ningún interés a pesar del hecho de que si hay equipamiento implicado éste tendrá valores residuales y puede que también tenga costes operativos y de mantenimiento cada vez mayores hacia el final de su periodo de vida. el dinero no cambia de valor con el paso del tiempo. Sin embargo, puede ser utilizado para evaluar y comparar proyectos de bajo coste para los que son innecesarias las complicaciones de métodos más
sofisticados.






Tasa de rentabilidad La tasa de rentabilidad para un proyecto se obtiene dividiendo el beneficio anual por el coste de realización. Para nuestro anterior proyecto nos daría una tasa de rentabilidad de: Beneficio anual X 100 = 500.000 X 100 = 2.5% Coste de realización 2.000.000 Cuando este método es utilizado para comparar una serie de proyectos, el proyecto que tenga la tasa de rentabilidad más alta será al elegido. Aunque este método es sencillo y fácil de utilizar también adolece de algunas limitaciones significativas. Por ejemplo: Supone que el valor del dinero no varía con el tiempo. Calcula una tasa de rentabilidad media para el periodo en cuestión. A menos que el periodo considerado se amplíe para incluir el periodo de vida del equipamiento, puede ignorar el hecho de que el equipamiento tendrá valores residuales y puede que tenga unos costes operativos y de mantenimiento crecientes hacia el final de su periodo de vida. Esto último puede ser salvado utilizando métodos de estimación del cambio en el valor del equipo y recalculando así los valores del capital y los rendimientos para cada año. Sin embargo el hecho de que este método ignore el cambio en el valor del dinero con el paso del tiempo significa que su utilización, como en el caso de los periodos de reembolso, se limite a proyectos de bajo coste para los que son innecesarias las complicaciones de métodos más sofisticados. Valor actual neto Este método de evaluación de proyectos ignora factores tales como el valor cambiante de los bienes y del equipo y se concentra en realizar deducciones por el hecho de que el valor del dinero cambia con el tiempo. Lo hace convirtiendo todas las ganancias futuras de un proyecto a su valor actual. Se utiliza la siguiente ecuación: Valor futuro
Valor actual = (1 + r)n

Donde n = número de años
Y r = tipo de interés o coste de capital supuesto

Esto significa que, con un tipo de interés supuesto del 10 por ciento, un proyecto con un coste de realización de 400.000 pesetas con un patrón de beneficios como el que sigue:


Número de año 1 2 3 4
Beneficio anual (miles de £) 120 150 140 160

Tendrá un valor actual neto siguiente.
Número de año 0 1 2 3 4
Beneficio anual (miles de £) -400 120 150 140 160
(1+o.1)1 (1+0.1)2 (1+0.1)3 (1+0.1)4


109.10
123.97
105.20
Valor actual 109.30
Total -447.57

Valor actual neto = 447,57 – 400 = 47,57

Este proceso trae todo el cash flow futuro proyectado a sus valores en el momento de tomar la decisión. Si la suma de este cash flow futuro descontado es mayor que el coste de realización, entonces el valor de la organización aumentará y el proyecto valdrá la pena. Cuanto mayor sea la diferencia, más valdrá la pena el proyecto. Si el valor de la suma de este/cash flow/el futuro descontado es menos que el coste de realización, entonces el proyecto reduce el valor de la organización y no deberá ser realizado.

Índice de rentabilidad

La relación de la suma del valor actual neto con el capital necesario para la realización suele denominarse índice de rentabilidad. Para que un proyecto sea aceptado su valor deberá ser mayor que uno, y cuanto mayor sea el valor mayores serán las posibilidades de que el proyecto sea elegido. En el caso de nuestro ejemplo el índice de probabilidad sería:

447,57 = 1,119
400

Tasa de rentabilidad interna

Este método de evaluación de proyectos utiliza los métodos de cálculo aplicados en las técnicas del valor actual neto para efectuar deducciones por la variación del valor del dinero con el tiempo, pero se centra en el porcentaje de retorno generado por el proyecto en lugar de en su valor actual neto. Lo hace calculando los valores actuales netos para un proyecto en varios niveles de interés y lo traza sobre un gráfico (ver abajo).




La tasa de rentabilidad interna

El tipo de interés para el cual la curva es cero en valor actual neto se denomina tasa de rentabilidad interna, y cuanto más alta sea esta curva, mejor será el proyecto. La elección sobre si realizar un proyecto o no, se basa en el valor de esta tasa de rentabilidad interna. Si ésta supera el coste que para la organización supone pedir prestado capital, entonces el proyecto es aceptable. Si está por debajo de este coste, el proyecto será rechazado.
Análisis de sensibilidad y simulación

Ambas técnicas pretenden descubrir lo que sucederá al valor positivo neto del proyecto si las suposiciones hechas al calcular este valor cambian. Estas complejas técnicas se utilizan generalmente en proyectos de alto riesgo y de gran coste de realización y utilizan técnicas matemáticas sofisticadas.

Resumen

 La selección de/ proyecto adecuado es el primer paso básico en la gestión de un proyecto con éxito.

 Todo proyecto implica riesgo e incertidumbre

 El riesgo y la incertidumbre no pueden ser eliminados pero pueden Ser reducidos:

 identificando el tipo, nivel y fuente de los riesgos predecibles
 dando los pasos necesarios (si es posible) para reducir o eliminar estos riesgos.
 decidiendo si se acepta o no, los riesgos.

 El proyecto elegido:
 Contribuirá a la salud de la organización
 Tendrá unos objetivos compatibles con los de la organización y con los de otros proyectos de la misma.

 Los proyectos pueden elegirse mediante métodos numéricos y no numéricos.
 Los proyectos pueden ser elegidos por su:
 Capacidad de responder a:
 las demandas de las crisis.
 Los requisitos legales
 Las necesidades de bienestar de los empleados.
 El poder de los directivos
 Las necesidades del status.
 Clasificación relativa
 Período de reembolso
 Tasa de rentabilidad
 Valor actual neto
 Tasa de rentabilidad interna.


3. ORGANIZAR EL PROYECTO




LA DISCORDIA Y EL CONFLICTO

Como ya vimos en el capítulo anterior, los proyectos con éxito:

• contribuyen a la pervivencia y a la buena marcha ole la organización cliente
• no implican excesivos riesgos previsibles
• tienen objetivos que son compatibles con los de la organización.





Los proyectos con éxito necesitan igualmente ser organizados, estructurados y dirigidos de forma que respondan a las, a menudo, conflictivas necesidades de:

• la organización cliente
• el proyecto
• el equipo del proyecto.

Los efectos e influencias de estos conflictos suelen ser fuertes y duraderos y pueden, a menos que sean resueltos, limitar de manera considerable el éxito potencial de cualquier proyecto. Por ejemplo, el cliente necesitará asegurarse de que el proyecto:

• ofrece un valor a cambio de dinero y un rendimiento razonable por el coste de realización
• esté finalizado en el tiempo y la forma requeridos.

Con el fin de responder a estas necesidades puede que el cliente desee tener:

• una implicación e influencia considerables sobre todas las decisiones del proyecto incluso las relacionadas con los detalles menores del proyecto
• la libertad de cambiar o modificar los objetivos del proyecto de la manera y en el tiempo requeridos
• un equipo de proyecto compuesto por personas fieles a la organización cliente.

Pero, como contraste a lo arriba señalado, el equipo del proyecto deseará tener:

• La presencia continua de un director de proyecto que tenga una autoridad clara e incondicional sobre todas las cuestiones del proyecto.
• Miembros que sólo sean directamente responsables ante el director del proyecto.
• La libertad de tomar decisiones sin estar sometidos a presiones exteriores.
• Una clara identidad que esté separada de la organización cliente.







El ya evidente conflicto entre estos dos conjuntos de necesidades se ve agravado todavía más cuando consideramos las necesidades del proyecto, que son que éste debería tener objetivos que sean:

• Claros.
• Nada ambiguos.
• Específicos.
• Fijos desde el primer momento.

Estos objetivos de proyecto deberían ser expresados también en términos numéricos:

• Tiempo (p.e. a comenzar el 20 de enero de 1996 y finalizar el 13 de diciembre de 1997).
• Dinero (p.e. ser realizado a un coste de 4 millones de pesetas).
• Resultados (p.e. crear un libro en rústica de 200 páginas con diagramas lineales).
• Calidad (p.e. un libro diseñado para satisfacer las necesidades de los mandos intermedios).

Una necesidad obvia ulterior es que se deberá disponer de los suficientes recursos de dinero, personal capacitado y equipamiento para asegurar que los anteriores objetivos del proyecto puedan ser alcanzados.

Existen muchísimas maneras en las que todas estas necesidades pueden entrar en conflicto las unas con las otras. Por ejemplo, la necesidad del cliente de modificar y adaptar el proyecto a las cambiantes y a menudo volátiles necesidades del mercado suelen estar en conflicto con la necesidad que tiene el proyecto de mantener fijos sus objetivos desde el primer momento y con las necesidades del equipo del proyecto de ser capaz de gestionar el proyecto libres de interferencias exteriores. La clave para resolver estos conflictos y alcanzar un resultado con éxito está no sólo en los compromisos negociados (ver Capítulo 11) sino también en la manera de organizar el proyecto. Sin embargo, antes de ver las opciones que hay para organizar un proyecto, tenemos que considerar, aunque brevemente, la naturaleza de la organización en si.

CLUBES, COMPAÑÍAS, CONGLOMERADOS Y PAÍSES

Todos éstos son ejemplos de esta a menudo y paradójica entidad que denominamos organización. Todas ellas tienen miembros y’ objetivos y, de una manera o de otra, asignan, apartan o destinan recursos que les permite dirigir sus actividades hacia esos objetivos. La organización básica suele definirse como un «orden sistemático» de partes o elementos que tienen un objetivo definido, pero también puede ser considerada como una reunión voluntaria de personas que luchan por alcanzar unos objetivos que han elegido. La palabra «organización» suele utilizarse para describir a muchos de los grupos, clubes, establecimientos o sociedades en las que trabajamos o jugamos y éstas pueden variar en gran manera tanto en tamaño como en complejidad. Pueden ser, por ejemplo, pequeñas formadas por un número limitado de personas con un interés común como el de jugar al golf o al ajedrez o pueden ser enormes, complejas y poderosas como es el caso de nuestros gobiernos o los conglomerados que ofrecen tantos productos y servicios que consumimos. Cuando echamos un vistazo a la estructura formal de estas organizaciones también encontramos que estas muestran una gran variedad. Pueden ser, por ejemplo, jerárquicas, con puestos formalmente definidos y niveles de poder, o casi orgánicos en la forma, con una formalidad o jerarquía muy limitada. Algunas de las maneras de describir estas estructuras se muestran a continuación.






Estructuras de una organización

Estas estructuras abundan en todas nuestras vidas, están por todas partes y presentes en cada aspecto de nuestra existencia. Nos venden bienes y servicios, educan a nuestros hijos, recogen nuestra basura, influyen en las decisiones políticas sobre los recursos y servicios de nuestras comunidades y países, y nos ofrecen dinero a cambio de nuestros servicios y habilidades. También ofrecen recursos para la mayoría de nuestros proyectos y suelen, de una manera o de otra, ser los clientes para los que se crean y gestionan los proyectos. Y sin embargo, a pesar de toda esta diversidad y variedad, todas las organizaciones cuando se las reduce a su forma básica tienen dos características comunes:

• Consisten en grupos de individuos que comparten un objetivo común.
• Tienen o utilizan sistemas que son formales e informales.

Estos sistemas organizativos tienen que ver con:

• La «política» del poder y la influencia.
• Las decisiones sobre la asignación y el uso de recursos tales como materiales, dinero e información.
• Los deberes y las responsabilidades de las ocupaciones, los cargos y los puestos.

El hecho de compartir estas características significa que todas las organizaciones tienen:

• Líderes— con diversos niveles de poder real o nominal.
• Estructuras— que pueden ser rígidas o flexibles y que tienen que ver con las responsabilidades, los cargos y las ocupaciones.
• Procedimientos— que tienen que ver con la forma en que se logran los objetivos de la organización.

Sin embargo, incluso cuando contamos con estos líderes, estas estructuras y procedimientos todavía necesitamos el ingrediente vital que son las personas. Las personas son las que dan vida a la organización, pueden hacerlas funcionar a pesar de su complejidad, sin ellas los líderes no pueden dirigir, y las estructuras y los procedimientos permanecerán como conchas vacías, impotentes y sin efectividad.




LOS PROYECTOS Y LAS ORGANIZACIONES

La primera vez que comparamos los proyectos con las organizaciones encontramos que parecen tener muchas cosas en común. Ambos tienen objetivos, metas, fines como son los resultados deseados y ambos tienen en las personas su elemento vital. También tienen, como veremos más adelante en este libro, líderes, estructuras, sistemas y procedimientos. Sin embargo, cuando investiguemos un poco más en estos mecanismos orientados hacia unos objetivos veremos que empiezan a emerger las diferencias y estas son vitales para las formas que los proyectos y las organizaciones tienen de ser organizados y dirigidos.

La primera de estas diferencias tiene que ver con la ordenación en el tiempo de sus actividades. Las organizaciones están comprometidas en primer lugar con el largo plazo y con los objetivos a largo plazo. Su primer objetivo es el de la supervivencia, el de la existencia continuada, y con el fin de lograr esto suelen estar preparadas para sacrificar sus fines originales o alterar radicalmente su forma y su estructura. Esta supervivencia no es un objetivo relacionado con el tiempo sino uno continuo, uno que va por delante de la organización como una bandera en la proa de navío. Sin embargo, las organizaciones gestionan,



Coordinan y controlan el detalle de sus actividades a corto y medio plazo. Esto, sin embargo, sólo se lleva a cabo como medio de asegurar o intentar asegurar que la organización alcanzará el objetivo de la supervivencia continua.


En contraste, los proyectos sonde naturaleza efímera. A pesar de la a menudo sólida y considerable naturaleza de sus resultados, todos los proyectos son como las libélulas en verano, están un corto periodo de tiempo y luego se van. Los proyectos existen durante un corto lapso de tiempo en relación con el de la organización, y sus objetivos, específicamente temporales, deben ser logrados en una fecha conocida al inicio de la vida del proyecto. Una vez que se han alcanzado estos objetivos el proyecto terminará voluntariamente sus actividades.

Según nos vamos adentrando descubrimos que la pregunta de cuál es la mejor estructura para una organización no sólo ha sido objeto de considerable debate y discusión sino que también hay muchas concepciones distintas sobre su forma y su naturaleza. Estas van desde los enormes y rígidos monolitos de la burocracia hasta formas organizativas que son más fluidas y sensibles. En comparación, la organización de los proyectos ha sido objeto de un limitado debate y, como resultado, la manera de organizar los proyectos suele ser el resultado de una discusión y un pensamiento limitados. «Siempre se ha hecho así» suele argumentarse cuando se decide el quién, cómo y qué de la organización de un proyecto. Finalmente, nuestro investigar las diferencias entre proyecto y organización nos recuerda que, como vimos en el Capítulo 2, mientras que los proyectos tienen que ver con resultados únicos y singulares, las organizaciones tienen que ver con la replicación, la repetición y la hibridación de sus resultados.

Si tenemos en cuenta estas diferencias veremos lo siguiente:

Organizaciones Proyectos
Tiempo Largo plazo y continuo Corto/medio plazo,
definido y limitado
Objetivos Continua supervivencia Cumplimiento y término
Resultados Réplicas e híbridos Únicos y singulares


Esta comparación no sólo refuerza la visión de que los proyectos son un instrumento que los directivos pueden utilizar en la consecución de los objetivos de la organización sino que también nos dice dónde se pueden aplicar esos proyectos, en el amplio espectro de las actividades organizativas. El potente y flexible instrumento que supone el proyecto se utiliza como apoyo a las actividades de la organización de gestionar, coordinar y controlar sus acciones a corto y medio plazo que contribuyen en la consecución de la meta de la supervivencia continúa. Los proyectos se usan para crear el cambio que a menudo se necesita para permitir que estas actividades sean conducidas de una manera más eficiente y efectiva. También pueden ser utilizadas para redirigir o incluso reestructurar la organización hacia la meta de la supervivencia.



ORGANIZAR PROYECTOS - LA VISIÓN GENERAL

Antes de entrar en detalles sobre cómo se pueden organizar los proyectos vale la pena recordar que todos los proyectos:

• Tienen resultados únicos.
• Tienen que ver con el cambio.
• Tienen lugar en un periodo limitado de tiempo.
• Utilizan una gran variedad de recursos transitorios.

También vale la pena recordar que si estos proyectos han de alcanzar el éxito necesitarán ser organizados, estructurados y dirigidos de forma que respondan a las necesidades de:

• La organización cliente.
• El proyecto.
• El equipo del proyecto.

Pero, como vimos anteriormente, estas necesidades suelen estar en conflicto las unas con las otras. Toda organización de un proyecto debe ser no sólo lo suficientemente robusta como para hacer frente a dichos conflictos sino lo suficientemente sensible corno para lograr los compromisos prácticos, entre estas conflictivas necesidades, que en última instancia asegurarán el éxito del proyecto.

La naturaleza de la organización del proyecto se ve también influida por una serie de factores distintos, que van desde la experiencia previa de la organización cliente en proyectos y su gestión pasando por la naturaleza detallada del proyecto en sí. Son cifras claves del proyecto:

 Duración en días o en décadas.
 Magnitud del coste en miles o en millones de pesetas.
 Complejidad con 20 o 35.000 actividades interconectadas.
 Importancia para el cliente «vital para nuestra supervivencia» o «sólo un proyecto más»
 Importancia para el equipo del proyecto «somos los mejores» o «lo hemos hecho muchas veces»
 Naturaleza innovadora «Cohete a Marte» u «otra revista nueva».

ORGANIZAR PROYECTOS - LAS OPCIONES

Podemos empezar a explorar las opciones disponibles cuando organizamos el proyecto considerando dos proyectos muy diferentes en la misma organización. El primero es el proyecto corto y de bajo coste de un hospital que tiene que ver con la implantación de un sistema manual de registro de historiales clínicos que se ha mostrado con éxito en pequeñas clínicas infantiles a una pequeña clínica para adultos. El nivel innovador de este sistema de historiales es bajo porque su efectividad y su eficiencia ya han sido probadas, pero todavía no ha sido utilizado en una clínica de adultos y será, para las personas que allí trabajan, un sistema nuevo. Estas mismas personas necesitarán que el proyecto tenga éxito tanto como el director que eligió el sistema. Todos estos factores nos llevan a la conclusión de que la organización del proyecto estará fuertemente influida por las necesidades del cliente. Como tal, la organización del proyecto tendrá probablemente:

 Una estructura que refleje la del cliente o la organización de la clínica de adultos
 Un director de proyecto con dedicación exclusiva nombrado entre el personal de la clínica de adultos
 Miembros del equipo con dedicación a tiempo parcial nombrados entre el personal de ambas clínicas.

También estará integrada en la dirección de la organización y en el sistema de control existente. Semejante organización del proyecto permitirá a la clínica de adultos apoyarse en la experiencia adquirida por el personal de la clínica infantil a la hora de poner el nuevo sistema en marcha. Igualmente asegurará la involucración y la responsabilidad en la implantación efectiva y puesta en marcha del nuevo sistema del personal de la clínica de adultos. En comparación, un proyecto de alto coste, tiene una larga vida y está relacionado con la aplicación de nuevas tecnologías y sistemas, como la introducción de un sofisticado sistema de información para la gestión dirigido por ordenador (SIG) para todo el hospital, probablemente tenga distintas necesidades. Estas se reflejarán en una organización de proyecto que tenga:
 Un equipo de proyecto separado de la organización del hospital
 Sus propios sistemas de gestión y control
 Una estructura relacionada con las necesidades del proyecto en lugar de reflejando la estructura de la organización cliente.

Tal organización de proyecto permitirá que el proyecto sea dirigido efectiva y eficientemente. La medida de este logro será, como en el caso de los demás proyectos, la realización del proyecto según su duración, coste, resultado y calidad planificados. Un proyecto de este tamaño y complejidad exigirá:

 Una gran capacidad en la planificación y gestión de grandes proyectos
 Una dirección del proyecto fuerte e independiente.

Y esto tendrá que estar respaldado por:

 Conocimiento y experiencia en sistemas IG
 Experiencia en crear e introducir sistemas IG.

Estos trazos de dos proyectos muy diferentes nos han mostrado dos de las vías que hay para organizar un proyecto. El primer proyecto, que estaba relacionado con la implantación de un sistema manual de registro de clientes, tenía una organización centrada en responder a las necesidades del cliente. El segundo proyecto, que trataba sobre la creación de un sistema IG para todo el hospital, tenía una organización que se centraba en las necesidades del proyecto. Algunas de las diferencias entre el enfoque del cliente y el enfoque del proyecto pueden verse a continuación.

































ORGANIZAR PROYECTOS - EL DETALLE

Existen tres tipos básicos de organización de un proyecto:

 Organización enfocada al cliente
 Organización matriz
 Organización enfocada al proyecto.

Con el fin de asegurar la elección de la organización del proyecto «adecuada» a su proyecto tenemos que echar un vistazo a los pros y los contras de cada uno de estos tipos de organización de proyecto.


La organización enfocada al cliente

Este tipo de organización de proyecto integra el proyecto en la estructura existente de la organización cliente. Esto suele significar que el proyecto es realizado por personas que trabajan para la organización cliente y también puede significar que participan sólo a tiempo parcial. Sin embargo, la utilización de este tipo de organización de proyecto significa que el proyecto puede aprovechar y utilizar las habilidades funcionales y la experiencia de la organización y asegura que tanto el proyecto como la organización se sirven de expertos fundamentales. Sus demás ventajas incluyen:

 Compatibilidad de los procedimientos y sistemas de la organización y del proyecto
 Compatibilidad de los objetivos de la organización y del proyecto.

Sin embargo, este tipo de organización de proyecto tiene desventajas tales como:

 Las necesidades diarias suelen dominar las decisiones sobre la asignación de recursos.
 El proyecto tiene una capacidad reducida para inducir el cambio, particularmente en lo que se refiere al cambio de actitudes, normas o niveles.
 El contacto cliente proyecto suele ser indirecto.
 La lealtad de los miembros del equipo está con su «hogar» funcional no con el proyecto.
 La autoridad del director del proyecto es limitada.

La ubicación del proyecto dentro de la organización cliente dependerá de la naturaleza de los resultados del proyecto. Por ejemplo, un proyecto con un gran «sabor» a producción se colocará bajo la supervisión del Departamento de Producción y un proyecto que se centra en el cambio de los niveles y los procedimientos de calidad encontrará su hogar en el Departamento de Calidad.


Organización enfocada al proyecto

En este tipo de organización de proyecto el equipo del proyecto es una unidad independiente que posee sus propios recursos, personal, dependencias, etc. Este equipo está separado del resto de la organización y se comunica con ella mediante informes sobre los avances que suelen ser remitidos a intervalos regulares mensual o quincenalmente, por ejemplo, pero pueden darse antes o después de actividades cruciales del proyecto. La mayor parte de esta comunicación tendrá lugar a través de un cargo lo suficientemente alto en la organización cliente como para eliminar cualquier interferencia o conflicto funcional. Las ventajas de la organización enfocada al proyecto incluyen:

 El equipo tiene una fuerte identidad y los miembros están comprometidos con el proyecto.
 El equipo es dirigido por un director de proyecto que tiene total control sobre el proyecto.
 La comunicación es directa.
 La toma de decisiones y la resolución de conflictos pueden ser inmediatas.

Las desventajas incluyen:

 La duplicación del personal en caso de existir varios proyectos en marcha.
 Se pueden desarrollar incompatibilidades entre los objetivos, procedimientos y sistemas de la organización y del proyecto.
 Pérdida de la capacidad y la experiencia de los miembros del equipo al final del proyecto.

Un ejemplo de este tipo de organización de proyecto se muestra en la página siguiente.







Organización de proyecto matricial

Suele ser considerada como un compromiso, una posición intermedia entre los extremos tanto de la organización enfocada al cliente como de la enfocada en el proyecto. En su forma más simple, el director del proyecto escoge los recursos humanos necesarios de cada tino de los departamentos funcionales de la organización cliente Como se muestra más abajo.

Las ventajas de este tipo de organización del proyecto incluyen:

 Su capacidad de aproximarse a los recursos de ¡a organización cliente cuando son necesarios.
 La compatibilidad entre los sistemas, procedimientos y objetivos de la organización y del proyecto.

Las desventajas de la organización de proyecto matricial incluyen.

 Los miembros del equipo tienen dos jefes. un jefe funcional y un jefe de proyecto.
 El equilibrio de poder, entre la organización cliente y el director del proyecto, suele ser delicado.
 El director de proyecto toma las decisiones administrativas sobre el proyecto y los directores funcionales de la organización toman las decisiones técnicas del proyecto.



















Esta forma de dirigir un proyecto ha sido considerada, en el pasado, como una vía efectiva y eficiente de dirigir proyectos de organizaciones. Sin embargo, su popularidad ha decaído por razones entre las que se encuentran su considerable potencial para degenerar en un desorganizado caos y el hecho de que los miembros del equipo encuentran muchas dificultades en trabajar con dos jefes.

SELECCIONAR LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

Elegir la organización adecuada para nuestro proyecto puede suponer una gran diferencia en la manera en que el proyecto es dirigido e incluso en su aceptación final por parte de la organización cliente. A pesar de lo que digan otros libros de gestión de proyectos, no existen «reglas de oro», es cuestión, al igual que sucede con muchas otras decisiones de gestión, de extraer las enseñanzas de nuestra propia experiencia y de emitir un juicio. Esta decisión será sobre qué tipo de organización será compatible con la organización cliente y la experiencia requerida será sobre qué tipos de organizaciones han funcionado antes y cuáles no lo han hecho. La decisión deberá tener en cuenta también lo que ya se sabe del proyecto y sus resultados, sus riesgos, coste y duración junto con cualquier tecnología especial o conocimiento necesario o relacionado. Una manera práctica y efectiva de reunir esta información y ofrecer un marco de trabajo en el que poder emitir dicho juicio sobre qué tipo de organización es la correcta para el proyecto se muestra en la página siguiente.













ORGANIZAR EL PROYECTO

Una vez que ha elegido el tipo de organización del proyecto que crea conveniente para su proyecto, el siguiente paso es empezar a organizar el proyecto. Se trata de una tarea complicada y exigente que requerirá muchas de las habilidades que usted ha desarrollado como directivo de actividades rutinarias del día a día. En capítulos posteriores de este libro se trata con detalle cómo aplicar esas habilidades en el proceso de planificación (Capítulo 5) y de dirección (Capítulo 6) del proyecto, así como en el seguimiento y control de su avance (Capítulo 12) y en la constitución del equipo del proyecto (Capítulo 7). Sin embargo, a pesar de la riqueza de la información contenida en estos y otros capítulos debemos, en esta etapa inicial de nuestro recorrido, empezar a poner los cimientos de nuestro éxito futuro. Lo haremos echando un vistazo a los materiales básicos que necesitamos juntar con el fin de emprender nuestro viaje hacia un proyecto con éxito.

La especificación del proyecto

Esta tiene el objetivo primario de:

 Ofrecer una descripción del proyecto.
 Definir sus objetivos.

Puede consistir, para un proyecto de bajo coste y duración limitada, en una sencilla hoja de papel o, para el caso de un proyecto complejo de alto coste y larga duración, en una carpeta con distintas secciones y apéndices. Sea cual sea el tamaño y la estructura de estas especificaciones sus raíces se remontan al momento en el que el proyecto no era más que una «remota idea en la mente del cliente» y habrá sufrido cambios y enmiendas según se haya desarrollado el proyecto. Sin embargo, una vez que se haya aprobado el proyecto y su coste de realización la especificación deberá ser objeto de poquísimos cambios. Deberá convertirse en la fuente definitiva de información sobre los siguientes datos del proyecto:

 Metas y objetivos
 Alcance
 Organización
 Presupuesto
 Justificación.

Utilice la lista de la página siguiente para comprobar la especificación de su proyecto.



Roles y responsabilidades en el proyecto

Unas definiciones de responsabilidad y de rol claras y bien definidas son esenciales para el funcionamiento con éxito de todas las organizaciones de proyecto. Deberían ser creadas por todos los miembros del equipo del proyecto y deberían definir:

 Cuáles son los objetivos de cada rol.
 Cómo se medirá el éxito de un rol.
 Qué implica cada rol.
 A quién responde cada rol.
 Qué autoridad tiene cada rol.
 Qué implicaciones tiene cada rol en las comunicaciones con el cliente tales como en reuniones e informes.
Una definición bien escrita de un rol y una responsabilidad no debería exceder dos caras de una hoja A4 todo lo que pase de aquí indica que no está seguro de la naturaleza y amplitud de la definición y las responsabilidades del rol.

Cuentas y presupuesto del proyecto

Como veremos con más detalle en el Capítulo 8, las cuentas y el presupuesto del proyecto tienen diferentes funciones y objetivos. Sin embargo, en este momento necesitamos señalar que son importantes y que, lejos de ser ejercicios de «trituración» de números, pueden suponer una contribución considerable al éxito del proyecto. En esta temprana etapa del proyecto, es importante que defina:

 Una cifra del presupuesto de la empresa para el proyecto.
 Los procedimientos para las aprobaciones y los pagos.

Control de cambio del proyecto

Un cambio es un desvío de algo previamente acordado o establecido, y para el caso de un proyecto puede suponer desvíos respecto a:

 Planes.
 Especificaciones.
 Contratos.
 Informes.

Todos estos y otros cambios pueden tener implicaciones en los siguientes aspectos del proyecto:

 Duración.
 Coste.
 Resultado.
 Calidad.

 A pesar de todos sus esfuerzos para evitar el cambio, se dará. Los cambios puede suceder porque:

 Son necesarios (errores, cambios en la legislación, etc.)
 Representan mejoras (nuevas tecnologías, mejor diseño, etc.)
 Es vital para el éxito del proyecto que. a la primera oportunidad posible, lo siguiente quede definido y establecido:

 Una declaración clara, accesible y tajante (le la línea básica del proyecto como, por ejemplo, lo que contendrá la especificación del proyecto antes mencionada.
 Procedimientos efectivos para la definición, evaluación y aprobación de los cambios propuestos para dicha especificación.

El no lograr estas acciones dará como resultado un proyecto de «huida hacia adelante» que esté fuera de control y para el que el resultado final, la duración, el coste y la calidad guardarán poca relación con las contenidas en
la especificación original aprobada del proyecto. En la siguiente página se muestra un ejemplo de un formulario básico de control de cambio de proyecto.

Resumen

 La selección del proyecto adecuado es un paso fundamental en la consecución del éxito de un proyecto.

 La organización deberá equilibrar las conflictivas necesidades de:

- La organización cliente.
- El equipo del proyecto.
- El proyecto.

 Los tipos básicos de organización del proyecto son:

- La organización enfocada al cliente la organización matricial.
- La organización del proyecto.

 Elegir cuál de éstas es la correcta para su proyecto implica:

- Emitir un juicio.
- Un conocimiento de lo que ha funcionado en el pasado.
- Una profunda comprensión de la naturaleza de los resultados del proyecto, sus riesgos, costes, duración y necesidades de tecnología o conocimientos especiales.

 El paso primero y esencial a la hora de organizar su proyecto implica la generación de:

- La especificación del proyecto.
- La definición de los roles y las responsabilidades en el proyecto.
- Los procedimientos presupuestarios y contables.
- Los procedimientos del control de cambio.




5. LIDERAR EL PROYECTO

Visión general
Los proyectos con éxito necesitan directores de proyecto con éxito y este capítulo trata de la naturaleza y de las exigencias del papel de director de proyecto y de su considerable influencia sobre el éxito del proyecto.

Objetivos
Al final de este capítulo deberá tener un mejor conocimiento de:
• El papel de director de proyecto
• Habilidades y capacidad que necesita el director de proyecto, incluyendo la capacidad de:
- Comunicar
- Motivar
- Organizar
- Liderar
- Tomar decisiones.

LOS PROYECTOS Y LOS DIRECTORES DE PROYECTO
Un proyecto es un conjunto de actividades dirigido al logro de un fin único.
Pero estas actividades no se darán de manera espontánea; éstas implican personas y estas personas tendrán que ser dirigidas, motivadas y llevadas a ese fin. Tampoco aparecerán accidentalmente los recursos que esas personas necesitan. La llegada (y su partida) deberán ser preparadas, planeadas y dirigida cuidadosamente. Con frecuencia el proyecto tendrá que ser defendido, vendido o apoyado frente a las incursiones de las «políticas» y de las intrigas que tanto abundan en nuestras organizaciones y en sus relaciones con autoridades y entes externos.

Todas estas y muchas otras actividades son responsabilidad del director de proyecto o líder del proyecto, una de las imágenes públicas más populares del papel de director de proyecto es la de un individuo exigente, resuelto y enérgico que empuja tanto a él mismo como a los demás de manera inexorable con el fin de obtener resultados. Otras visiones, quizás más cínicas, del papel del director de proyecto (y la razón para su nombramiento) pueden incluir:
• Una amplia experiencia organizativa
• Conocimiento y experiencia de las «políticas» de la organización
• Aptitudes demostradas para mantener contenta a la alta dirección
• Ser un buen «Jugador de equipo»
• Disponibilidad en «momento adecuado»
• Capacidad para obrar «milagros».

Pero, de hecho, el papel del director de proyecto no es una sinecura, un lugar de reposo final para directivos «quemados» o un refugio para modernas versiones de Gengis Khan. Este papel de director de proyecto es tan exigente como excitante y ejerce una influencia significativa sobre el éxito del proyecto. Un buen director de proyecto puede transformar un proyecto moribundo en una entidad dinámica y en crecimiento, mientras que un mal director de proyecto puede transformar una viva y esperanzadora expresión de los deseos y esperanzas de alguien en una serie de actividades mundanas, aburridas y casi rutinarias. La razón de ser más significativa del papel de director de proyecto es la dirección efectiva y eficiente en las formas de alcanzar los objetivos del proyecto y la persona seleccionada para desempeñar esta función deberá haber demostrado esta habilidad o tener el potencial de hacerlo. Pero, a la hora de desempeñar esta tarea el director de proyecto deberá equilibrar las demandas y las necesidades de:
• El cliente
• El proyecto
• El equipo del proyecto.
Al hacerlo el director de proyecto debe, en todo momento, asegurar que se mantenga la integridad del proyecto. Esto puede requerir una capacidad real de manejar conflictos, discusiones y rivalidades que pueden tanto limitar como dañar el proceso del proyecto y erosionar la definición del resultado del proyecto, su coste, su duración, y su calidad contenidos en la especificación del proyecto. El o ella tendrá que ser capaz de resol ver con rapidez los problemas que se den a lo largo del proyecto y ser capaz de motivar y liderar al personal de su equipo de proyecto. La complejidad de estas tareas junto con la capacidad de gestionar niveles fluctuantes de recursos implica que el trabajo de director de proyecto exige una rara combinación de habilidades y capacidad.

DIRECTORES DE PROYECTO, MIEMBROS
DEL EQUIPO Y ESPECIALISTAS
Los directores de proyecto suelen dirigir equipos de personal especializado. Por ejemplo, un equipo de proyecto para un nuevo edificio de oficinas estará
formado por:
• Ingenieros de caminos
• Arquitectos
• Especialistas en ventilación y en calefacción, etc.
Igualmente, un proyecto para la producción de folletos sobre las enfermedades coronarias necesitará que en su equipo haya:
• Conocimientos médicos
• Dotes literarias
• Conocimientos de impresión
• Conocimiento sobre control de costes.
En estos proyectos como en otros el director de proyecto deberá ser capaz de:
• Ganarse la confianza de los especialistas
• Entender lo que éstos dicen o escriben
• Comunicarse con ellos
• Convertir este grupo de especialistas en un equipo.

Los directores de proyecto inexpertos suelen pensar que necesitan también
igualar a los especialistas en conocimientos técnicos, pero no es así. Sin embargo, es necesario que el director de proyecto tenga un conocimiento de la especialidad que le permita:
• Hacer las preguntas «adecuadas»
• Entender las respuestas dadas.

¿UNA VIDA TRANQUILA O UNA VIDA
ALEGRE?
A estas alturas ya debería ser evidente que el papel del director de proyecto no es para aficionados o para aquellos que busquen una vida tranquila. Se trata de un papel exigente y serio que requiere capacidad, formación y experiencia si se quiere realizar con efectividad. Cuando comparamos el papel del director de proyecto con el del directivo funcional que realiza tareas repetitivas, lo que observamos es que el director de proyecto necesita:
• Integrar en lugar de dividir
• Ofrecer los medios en lugar de supervisarlos
• Ser un dotado generalista con amplitud de miras, en lugar de ser un detallado especialista de mira estrecha.
Estas diferencias son significativas y el director de proyecto eficaz demostrará sus dotes en el modo de comportarse. Ejemplos de conducta de un director de proyectos eficaz son los relacionados con:
• Asuntos económicos, financieros y empresariales tales como perseguir la ventaja competitiva, aprovechar las oportunidades para recuperar el gasto, buscar resultados satisfactorios para el cliente, asumir riesgos calculados, etc.
• Cuestiones sobre planificación y progreso del proyecto tales como identificar todas las tareas, planificar para la utilización efectiva de los recursos, establecer objetivos y fechas límite, anticiparse y responder con rapidez a los problemas, presionar a los proveedores, etc.
• Cuestiones relacionadas con las personas tales como comunicar de manera efectiva, mantener buenas relaciones con el equipo y el cliente, aceptar la opinión y la actitud de los demás, ganarse el compromiso de los demás, etc.
Si el director de proyecto quiere dirigir un proyecto con éxito deberá:
• Ser responsable del progreso y del control del proyecto.
• Tener unos objetivos claros para él y para los demás.
Con el fin de lograr estos objetivos el director de proyecto deberá ser capaz de:
• Liderar el equipo del proyecto con capacidad y habilidad.
• Comunicarse de manera clara, efectiva y precisa con los implicados en el proyecto.
• Organizar los recursos necesarios, las personas, la información de manera que esté disponible cuando y como sea necesario.
• Motivar las acciones y el espíritu del equipo del proyecto.
• Tomar decisiones de manera rápida y efectiva.

Antes de que veamos cada una de estas cuestiones en profundidad, compruebe cómo se clasificaría usted como director de proyectos utilizando el cuestionario que aparece en la página siguiente.





¿QUE TAL DIRECTOR DE PROYECTO ES USTED?
En cada una de las acciones de más abajo rodee el número que más se aproxima a la forma en que usted dirige sus proyectos y luego sume el total.
1 Liderazgo
Siempre dirijo mi equipo de la misma manera 1 2 3 4 5 6 7 Intento descubrir la mejor manera de dirigir este
Equipo y este y este proyecto
2 comunicación
Le digo a las personas Lo que pienso 1 2 3 4 5 6 7 Escucho cuando las personas me hablan y ellas me escuchan cuando hablo
3 Organizar
Este tipo de cosas se resuelven solas 1 2 3 4 5 6 7 Las personas tienen que saber qué hacer, cuándo y cómo hacerlo
4 Motivación
Ya les pagamos ¿no es suficiente? 1 2 3 4 5 6 7 Considero a los de mi Equipo como resolvedores creativos de problemas
5 Toma de decisiones
Dejo que los problemas se resuelvan por sí solos 1 2 3 4 5 6 7 Decido rápidamente y con la información de la que dispongo
Clave :
Total
5-15 Parece que tiene problemas
15-25 Bien hecho, utilice sus bajas puntuaciones para ver qué es lo que tiene que mejorar.
25-35 O camina sobre las aguas o no ha sido sincero

LOS DIRECTORES DE PROYECTO
Y EL LIDERAZGO
Todos los directores de proyecto son líderes. Lideran equipos de gente que
pueden:
• Estar involucrados en el proyecto a tiempo parcial o con dedicación exclusiva.
• Ser miembros del equipo de proyecto sólo mientras sean necesarias sus habilidades y conocimientos como especialistas.
• Ser miembros del equipo sólo para el tiempo que dure el proyecto.
• Haber sido «prestados» por otros departamentos o funciones.
• Tener una gran proyección en otro lugar de la organización cliente.
El director de proyecto también tendrá que intervenir en la selección de los miembros del equipo a fin de asegurarse de que se cuenta con las aptitudes funcionales necesarias y en la transferencia, al final del proyecto, de los miembros del equipo a sus puestos definitivos. Mucho se ha escrito sobre el tema de liderar a los demás, y la visión del «quién», «qué» y «cómo» el líder eficiente ha cambiado con el paso del tiempo. La visión tradicional era que los líderes nacían no se hacían ni se formaban y que estos individuos «nacidos para liderar» tenían rasgos de mente y de carácter que les capacitaban para asumir el papel de líderes. Se suponía que si uno tenía estas características era capaz de liderar en cualquier situación y a cualquier grupo. También se decía que si uno no poseía estas características jamás sería líder. Sin embargo, una amplia investigación realizada durante décadas ha dejado de apoyar esta visión elitista del liderazgo y ha sido incapaz de identificar alguna de las características significativas que están presentes en todo líder. Puesto que el proceso de dirigir a los demás implica esencialmente la capacidad de influir en sus pensamientos y en sus acciones, se deduce que puede que haya varias formas de hacer esto que sean más efectivas que otras. Nuestra propia experiencia nos dice que respondemos mejor a los que son considerados, afables y abiertos más que a los que son cerrados, hostiles y desconsiderados.
Pausa para la reflexión
«Un líder es un comerciante de esperanzas.»
Napoleón I


Los que han escrito sobre el liderazgo han identificado una gran cantidad de formas de influir en los demás e igualmente grandes, si no mayor, cantidad de maneras de describirlas. Muchas de estas descripciones, como los estilos autocrático y democrático, son demasiado amplias y generalizadas, mientras que otras, como los estilos integrador y pragmático, se relacionan con mayor facilidad con las formas de la conducta diaria. Algunas de las dimensiones de estas maneras de influir sobre los demás se ilustran en la página siguiente.

Autoridad absoluta Consulta Autoridad compartida
Dicta Vende Delega
Control del líder Control compartido Control de grupo
Dimensiones del liderazgo
Quizá no sea sorprendente encontrar que, a pesar de los muchos estudios, los investigadores no han logrado encontrar el santo grial del estilo de liderazgo; ese estilo único que produzca siempre los mejores resultados. Sin embargo, estos estudios nos dicen que otros factores como:
• El ámbito en el que se aplica el liderazgo.
• La naturaleza de la tarea.
• La forma en que los liderados gustan serlo.
Tienen tanta influencia como el estilo del líder. Nuestra propia experiencia confirma esto cuando vemos lo distintas que pueden ser nuestras respuestas a un líder en condiciones, por ejemplo, de guerra o en condiciones diarias de trabajo.
Estas cambiantes visiones del liderazgo llevan nuestro caminar al punto a partir del cual podemos comenzar a ver que el liderazgo efectivo se da cuando
el estilo de liderazgo responde a las necesidades de:
• La tarea en cuestión.
• El grupo de trabajo.
Esto significa que no existe un único estilo «adecuado» de liderazgo, sino simplemente estilos que funcionan mejor con ciertos grupos que realizan ciertas tareas. Esta visión encaja con otras visiones contemporáneas que consideran al líder como un puesto que abarca los papeles más genéricos de un facilitador o un ayudador en lugar de los del conductor o el jefe. También encaja con el creciente conocimiento de las contribuciones realizadas por las personas que forman la organización en lugar de las efectuadas solamente por los que son considerados como líderes o que actúan como tal.
Si aceptamos esta visión del liderazgo y existe una evidencia sustancial para hacerlo así, la manera «correcta» de liderar un proyecto es cuestión de un criterio propio. Sin embargo, si este criterio quiere alcanzar el éxito del proyecto, deberá tener en cuenta una serie de factores, incluyendo:
• La naturaleza del proyecto
• La composición y experiencia del equipo del proyecto
• La experiencia previa del director del proyecto y del equipo de proyecto
• Limitaciones tales como el tiempo y el dinero
Esencialmente, un liderazgo efectivo del proyecto consiste en producir resultados y en hacerlo de la manera y en el momento necesario.


LOS DIRECTORES DE PROYECTO
Y LA COMUNICACIÓN
Una de las prioritarias habilidades exigidas a un directivo del proyecto es la de comunicarse. Los directores del proyecto se pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los demás. Este proceso puede significar informar, explicar, vender y persuadir a los demás. Se lleva a cabo con una amplia gama de personas, entre los que estarán la alta dirección del cliente, los contratistas, los miembros del equipo de proyecto, los representantes sindicales, los inspectores de la Administración y muchos otros.
El proceso de la comunicación suele ser considerado como un proceso unidireccional como lo es el hecho de decirle algo a alguien o escuchar a alguien.

Pero de hecho todo proceso comunicativo es bidireccional. Por ejemplo, incluso cuando el director del proyecto da instrucciones a los miembros del equipo sobre qué es lo próximo que hay que hacer o cómo hay que hacerlo, el equipo, aunque sus miembros no hablen, le está dando al director su opinión. Esta opinión no verbal que suele denominarse «lenguaje corporal», puede mostrarse en la expresión de los rostros de los miembros del equipo, en cómo se sientan o están de pie y si están mirando al director del proyecto. Esta información indicará:
• Si el mensaje ha sido oído.
• Si el mensaje se ha entendido.
• Lo que el miembro del equipo ha pensado del mensaje (o del director del proyecto).
Los elementos gemelos del mensaje explícito o no, verbal o no, son esenciales para el proceso de comunicación. El director de proyecto se comunica con
los demás, igual que hacemos todos, cuando escribe, habla e incluso cuando mira a los demás. La comunicación se lleva a cabo casi siempre porque queremos influir en la forma de actuar o de pensar de los demás. El director de proyecto querrá, por ejemplo:
• Dar instrucciones al administrativo del equipo para que prepare un informe de progresos..
• Facilitar información a un directivo del cliente sobre la marcha del proyecto.
• Adquirir información sobre costes de un contratista potencial.
• Influir en todos los miembros del equipo para que rindan al máximo.
Todo esto está dentro del acto de la comunicación, y nos podemos comunicar mediante la letra escrita, como lo hacemos en nuestras cartas, informes, memorias, o por la palabra, como cuando hablamos por teléfono. Como ya hemos dicho nos podemos comunicar también por medio de los gestos, movimientos, expresiones, posturas y miradas.


Pausa para la reflexión
«La comunicación, para que sea efectiva, no puede ser un
proceso fortuito.»
John Adair
Para que las comunicaciones del director de proyecto sean efectivas deberán:
• Utilizar un medio que sea adecuado tanto para las circunstancias como para el contenido del mensaje
• Tener en cuenta que los demás pueden:
- No utilizar la misma jerga o el mismo lenguaje.
- Estar físicamente distantes del director de proyecto.
- No estar disponibles para recibir el mensaje.
Por ejemplo, un mensaje del director del proyecto a un técnico especialista del equipo que contenga información importante sobre datos técnicos o de costes puede:
• Estar escrito de manera que los datos se comuniquen sin error y se lleve un registro de mensajes
• Utilizar un lenguaje técnico o «jerga» para comunicar las cuestiones técnicas
• Estar escritos en un estilo que refleje la relación entre el director de proyecto y el especialista, como un «Querido Juan», etc.
Sin embargo, un mensaje del director de proyecto informando al administrativo del equipo sobre su visita a un subcontratista puede ser:
• Verbal de manera que el mensaje sea enviado y recibido rápidamente como reflejo de su contenido.
• En estilo informal manifestando la relación entre el director del proyecto y el administrativo.
• Enviado cuando el director de proyecto y el administrativo puedan hablar el uno con el otro.
Estas y otras comunicaciones no serán efectivas cuando:
• Se desarrollen en un ambiente ruidoso o con mala iluminación en el que las personas no puedan ver ni oír bien.
• Utilizan un medio o un lenguaje inapropiado que lleve a las personas a confundirse o a no entender.
• No saben reconocer una información.
La habilidad en el ámbito de la comunicación es un imperativo para todo director del proyecto. Todos ellos, si quieren ser eficaces, deberán ser capaces de escribir, hablar, escuchar y leer el lenguaje corporal, el escrito y el hablado con destreza. Una comunicación efectiva puede suponer una gran contribución al éxito del proyecto.

LOS DIRECTORES DE PROYECTO
Y LA ORGANIZACIÓN
La capacidad de organizar es otra habilidad que el director del proyecto necesita a fin de contribuir al éxito del proyecto. En el Capítulo 4 ya vimos las formas en que se pueden estructurar las relaciones entre el equipo del proyecto y la organización cliente, y llegamos a la conclusión de que la elección del acuerdo adecuado para esto implicaba:
• Valoración y juicio.
• Conocimiento de lo que ha funcionado en el pasado.
• Una buena comprensión de la naturaleza de los resultados del proyecto, de sus riesgos, coste, duración y de la tecnología o conocimientos especiales requeridos.
También vimos que el paso primero y esencial a la hora de organizar un proyecto implica la generación de los siguientes aspectos del proyecto:
• Especificación.
• Definición de puestos y responsabilidades.
• Procedimientos presupuestarios y contables.
• Procedimientos de control del cambio.
Los directores del proyecto que organicen bien, disponen de proyectos que tienen:
• Objetivos, subobjetivos y metas comprensibles y claramente definidas.
• Un plan exhaustivo y detallado
• Una serie de prioridades que son:
- Comprensibles para todos los implicados
- Claras
- Observadas durante todo el proyecto.
Estos proyectos también tendrán sistemas y procedimientos que permitirán al equipo del proyecto y a los contratistas, regular y controlar sus actividades de manera que sean:
• Efectivas.
• Coherentes.
• Eficientes.
Estos procedimientos suelen estar contenidos en un manual de proyecto y
pueden estar relacionados con-

• El tipo de contrato a utilizar (precio global, coste reembolsable o programa de tipos).
• Evaluación, selección y control de los contratistas.
• Métodos de programación y planificación utilizados.
• Procedimientos contables analíticos y financieros.
Estos procedimientos no deberían estar escritos, sin embargo, en términos rígidos o con un excesivo control. Por el contrario deberían ofrecer una sólida base sobre la que los miembros del equipo puedan trabajar discrecionalmente y por iniciativa propia, y el director del proyecto tiene un papel fundamental que jugar en su creación a menudo en una etapa muy temprana en el ciclo vital del proyecto.
Una evidencia de la capacidad de organizar del director del proyecto puede
encontrarse con frecuencia en el desarrollo de las reuniones. En un proyecto con éxito éstas se centrarán en:
• Realizar un seguimiento del progreso.
• Acordar acciones futuras.
• Identificar las responsabilidades.
En lugar de actuar como un foro de excusas, políticas y evasión. Las buenas
reuniones de proyecto:
• Están presididas por el director del proyecto.
• Tienen una finalidad.
• Siguen un orden del día previamente establecido.
• Quedan registradas en unas breves minutas que señalan:
— Las acciones acordadas.
— Quién es responsable de dichas acciones.
— Objetivos de cumplimiento de las acciones.
• Tienen una duración máxima de una hora y media.
• Asisten a ellas un máximo de diez personas.
• Son percibidas como reuniones útiles e informativas.
Las malas reuniones de proyecto:
— Carecen de enfoque y de objetivos claros
— A ellas asisten demasiadas personas
— Son demasiado largas
— Funcionan sin orden del día o minutas
— Son consideradas como una pérdida de tiempo
— Están presididas por alguien sin la capacidad y la autoridad adecuadas.
Las dotes organizativas del director del proyecto se suelen poner de manifiesto en los pequeños detalles del mismo como, por ejemplo, en la existencia de órdenes del día para las reuniones sobre la marcha del proyecto o por la difusión de un calendario de futuras reuniones en las primeras etapas del proyecto. Sin embargo, suele ser la calidad de estas pequeñas cuestiones las que pueden acelerar el proyecto hacia el éxito o las que pueden ralentizarlo.

LOS DIRECTORES DE PROYECTO
Y LA MOTIVACIÓN
La pregunta sobre qué es lo que motiva a la gente a trabajar y a hacerlo de manera eficaz no tiene fácil respuesta. Los primeros enfoques se centraban en la idea de que cuanto más se recompense a alguien mejor rendirá y tenían que ver con los efectos de cuestiones tales como niveles salariales, salarios a destajo, planes de pensiones y demás gratificaciones como seguros de enfermedad, coches de empresa o ayudas escolares. Sin embargo, ninguno de estos factores, aunque sean aplicados incondicionalmente o condicionalmente a través de un vínculo entre retribución y rendimiento laboral, ofrecen una respuesta completa a nuestra pregunta. Aunque puede no haber duda de que el dinero que ganamos por nuestro trabajo es importante, existe también la evidencia que nos muestra que la gente trabaja por algo más que por sus necesidades económicas. Una de las versiones más fácilmente comprendidas de este enfoque fue creada por Abraham Maslow. Partió de la suposición de que todos buscamos ser felices y realizamos y que el trabajo es una manera de lograrlo. Siguió diciendo que todos tenemos cinco tipos básicos de conjuntos de necesidades y que estas necesidades pueden ordenarse de tal manera (ver diagrama de la página siguiente) que reflejen su acción sobre nosotros. También
nos dice que la influencia que estas necesidades ejercen sobre nosotros es más
poderosa cuando estas necesidades están insatisfechas.
En el diagrama de la página siguiente podemos ver que nuestra necesidad de cariño, comida, agua y protección debe ser satisfecha antes de que empecemos a buscar necesidades «superiores» como el trabajo, la seguridad, el prestigio y la libertad de crear. Sin embargo, el grado de influencia o «potencia» de las necesidades puede y suele estar influido por nuestras experiencias previas. Así, alguien que ha carecido de agua en el pasado situará la satisfacción de esta necesidad básica por encima de las demás y puede que haya disminuido o limitado las expectativas de otras necesidades «superiores». Igualmente, una persona que tiene una gran necesidad de ser creativo puede colocar la satisfacción de esta necesidad por encima de las demás y consecuentemente haber disminuido las expectativas de adquirir prestigio, afectos e incluso protección comida.
BIENESTAR FÍSICO Y PSICOLÓGICO
NIVEL NECESIDADES
Autorrealización Creación y realización
Respeto Repertorios, prestigio y reconocimiento.
Afectividad Amor, afecto, cariño, trabajan en grupos compatibles.
Protección Orden, seguridad, libre de riesgos y amenazas.
Física Comida, Calor y agua.


Así pues, ¿de qué manera nos ayuda este cuadro en nuestra pregunta sobre qué es lo que motiva a la gente a trabajar y cómo hacerlo de manera eficaz? Aunque sea una simplificación excesiva aplicar de manera incondicional esta sencilla estructura de necesidades a la enorme complejidad del individuo de hoy en día, sin embargo, nos ofrece una información clave. Nos dice que la gente necesita que se le permita responder a sus necesidades sociales y creativas de igual forma que a sus necesidades de comida, de cariño, de
protección y de seguridad.

Pausa para la reflexión
«Todo lo que hacemos lo hacemos con un ojo puesto
en otra cosa.»
Aristóteles





Es el director del proyecto prudente quien reconoce y permite las necesidades de las personas a que:
• Planifiquen y controlen su propio trabajo.
• Estén involucradas en las decisiones de gestión sobre el trabajo.
Los directores de proyecto tienen que ser capaces de motivar a las personas que están implicadas en el proyecto pero en especial a los miembros del equipo de proyecto. Los equipos son asociaciones de personas. En este punto, sin embargo, necesitamos saber que los directores de proyecto pueden motivar a estos miembros del equipo para que trabajen más y mejor ampliando o enriqueciendo sus funciones.
La ampliación de la función tiene que ver con aumentar el alcance de la función extendiendo la gama de sus deberes o responsabilidades. Un ejemplo podría ser la ampliación de las funciones de un ingeniero eléctrico añadiendo a sus responsabilidades las de los ordenadores del proyecto. El enriquecimiento de la función también implica la asignación de deberes adicionales a una función, pero deberes que sean más interesantes y desafiantes. Un ejemplo podría ser la asignación de la responsabilidad de las decisiones de asignación de contratos o la relación con el cliente a un ayudante del director de proyecto o a un especialista del proyecto.
A pesar de que esto se haga, una motivación potenciada es una cuestión de
vital importancia para todos los directores de proyecto. Es una verdad simple
pero poderosa que el personal bien motivado de un proyecto contribuye en gran manera al éxito del proyecto.

LOS DIRECTORES DE PROYECTO
Y LA TOMA DE DECISIONES
Tomamos decisiones a fin de resolver cuestiones o problemas que suponen disputa, duda o incertidumbre. Todos los directivos están implicados en la toma de decisiones y estas pueden ser sobre recursos, como «¿cuánto nos gastamos en esto?» o sobre políticas, como «¿cuándo lanzamos el nuevo producto?» También puede ser sobre personas, problemas, cambios o negociaciones, y también puede ser sobre cuestiones menores como si tomar café o tomar té como si construir o no una nueva fábrica. La implicación del director de proyecto en este combinado de decisiones no es menor que la del directivo funcional. Se tienen que tomar decisiones sobre los niveles de responsabilidad en el proyecto, sobre prioridades, sobre compras de equipo, sobre planificación o sobre lo que se hará la semana siguiente y todas estas decisiones tienen que ser tomadas en el plazo de tiempo del proyecto y teniendo en cuenta su efecto sobre las dimensiones básicas del proyecto, el tiempo, el coste, los resultados y la calidad.

Las decisiones se toman por individuos o por grupos de individuos, y el tamaño y la composición del grupo influirá en:
• La calidad de la decisión.
• Su aceptabilidad para aquellos que deben aplicarlas.
Las decisiones asociadas a un proyecto pueden ser tomadas por:
• El propio director del proyecto.
• El director del proyecto tras consultar a los demás.
• El director del proyecto junto con el cliente.
• El equipo del proyecto reunido presidido por el director del mismo.

Quienquiera que esté implicado, un ingrediente vital en el proceso de toma de decisiones es la información. En un mundo ideal, a la hora de tomar una decisión, tendríamos toda la información necesaria en el momento oportuno y nos veríamos implicados en un proceso de toma de decisiones que tendrá las siguientes etapas:

• Identificar la incertidumbre o el problema - como, « ¿Qué tenemos para comer hoy?»
• Identificar objetivos y fines - como, «un bocadillo» o «tres platos»
• Obtener y analizar información - como, «¿qué hay en la nevera?» o «¿qué hay en el congelador?»
• Identificar alternativas — como, «judías hervidas» o «merluza en salsa verde»
• Elegir la alternativa a aplicar - «judías hervidas»
• Aplicar - abrir el bote, calentar en el microondas, añadir mantequilla, etc.
En realidad, el director del proyecto suele tener que tomar estas decisiones cuando no dispone de suficiente información o cuando esta información es dudosa ya sea en términos de su precisión o de su calidad. Los condicionamientos de tiempo y coste pueden significar también que mejorar esta información o bien llevará demasiado tiempo o costará demasiado dinero en relación a los beneficios reales de la decisión. En estas circunstancias el director del proyecto puede verse forzado a tomar una decisión «lo suficientemente buena» en lugar de tomar la «mejor» decisión. Una manera de hacerlo es utilizar el siguiente proceso:
• Identificar la incertidumbre o el problema - como, ¿Qué tenemos para comer hoy?»
• Identificar los objetivos o fines mínimos - como, «comida caliente»
• Recoger la limitada información disponible - como, «tenemos un bote de judías, una merluza en salsa verde congelada, y un resto de empanada pasada»
• Identificar las alternativas que pueden ser apoyadas por esta información - como, «judías hervidas» o «merluza en salsa verde»
• Analizar éstas una a una hasta que encuentra los objetivos mínimos arriba señalados - «judías hervidas».
Este proceso no produce decisiones que podamos decir que sean las «mejores» o incluso las «más favorables», pero produce decisiones rápidas con datos limitados e incluso sospechosos. El método de la clasificación puede ser utilizado para elegir el proyecto que realizar, y este método puede aplicarse igualmente a otra
toma de decisiones a las que el director de proyecto se enfrente.
Cualquiera que sea el método utilizado, el director del proyecto deberá ser
capaz de tomar decisiones a menudo bajo presión y su capacidad de hacerlo así puede suponer una gran contribución al éxito del proyecto.
Resumen
• El director de proyecto es una pieza clave en el éxito del proyecto.
• La tarea primordial de este cargo es la gestión efectiva y eficiente de las
maneras de alcanzar los objetivos del proyecto.
• El cargo de director de proyecto es exigente y estimulante y requiere una
rara combinación de capacidad y habilidades.
• El director del proyecto debe ser capaz de:
- integrar en lugar de dividir
- ofrecer los medios en lugar de supervisarlos
- tener una visión de conjunto en lugar de una visión limitada.
• El director del proyecto deberá ser capaz de:
- liderar y motivar a su equipo
- organizar los recursos requeridos, las personas